《商业周刊》陆暴红小蓝杯 凭什么撼动星巴克?

瑞幸咖啡大力衝刺市占率。(取自新浪微博@瑞幸咖啡)

瑞幸咖啡试营运4个月卖出500万杯

「送好友咖啡,自己也能得一杯」、「首次登录App,免费送一杯」……,最近在微信朋友圈,这些讯息像病毒般传送,看似又是新咖啡的行销手法。但这一家,不仅颠覆中国咖啡市场,更宣称要干掉全球连锁巨头星巴克。

它是中国本土连锁品牌瑞幸咖啡(luckin coffee),又被称为「小蓝杯」。相较星巴克进军中国第19年,平均一年不到200家的展店家数,瑞幸才试营运4个月,展店家数已经超过500家,是目前中国最火的的咖啡店。

《第一财经》评论,瑞幸打破传统咖啡业的扩张原则和布局,它就像是「原本古井无波咖啡市场中的搅局者!」

瑞幸的创办人钱治亚,不仅是搅局者,也确实是门外汉。她原为神州优车创办人兼副总经理,但一进入咖啡市场,就挟着人民币10亿元(约合新台币46亿元)资金,要用新零售的手法卖咖啡。

目前,瑞幸拥有结合线上平台和线下的店面,所有门市不能以现金交易,消费者必须下载App点单,之后选择自取咖啡,或是外送。目前其推出旗舰店、快取店等店型,其中以快取店最大宗,在北京,8成的快取店进驻办公室大厦一楼,瞄准白领族群。

中国咖啡市场以年平均15%的幅度增长,远高于全球市场的2%,过去不少新的连锁品牌咖啡来得快、去得也快,很难挑战咖啡龙头星巴克。为何瑞幸的崛起,会引发两强对决的热烈讨论?

颠覆业界「场货人」顺序

先抢会员数,再分析在哪卖

关键点在于,它是用倒着来的模式,卖咖啡。

钱治亚自述,自己原本每天要喝3到5杯咖啡,观察许多上班族会专程到星巴克里外带咖啡,这对外卖市场已天翻地覆的中国来说,极度不便,「中国不能只有一个星巴克!」

当时,市场上主打外卖的咖啡店如「连咖啡」,缺乏对咖啡品质的行销,而星巴克单价较高,她计画推出一杯人民币20到30元的咖啡,介于速食店咖啡和星巴克的中价位產品,并与外卖平台合作,满足上班族需求。

然而,她展店经营的逻辑,却跟星巴克,甚至是多数零售业者不同。

被中国咖啡圈称作「咖啡大王」的上海王力咖啡总裁王朱岑解释,相较星巴克的扩张逻辑是「场货人」顺序,也就是先创造第3空间(家和办公室以外的空间),接着贩卖商品,最终集结人潮,并经营会员经济,然后深度经营。

但瑞幸咖啡的兴起,却完全颠倒,走的是「人货场」顺序。

初期,钱治亚先募资逾人民币10亿元,以补贴和社群传播的行销策略,找来明星汤唯、张震代言,快速累积线上会员,只要消费者加入线上,就能享受优惠,并透过致赠好友咖啡的方式,快速进入客户的朋友圈内。这让其4个月就累计超过130万客户。

有了目标客群,接着瑞幸运用大数据来研发商品,它会知道消费族群主力在哪,他们喜欢购买怎样的咖啡,要开怎样的咖啡店型最精准,以让营运保有弹性,降低租金、人力等成本。

钱治亚曾表示,新零售的核心概念,是能达到品质好、价格合理和购物方便的三者均衡。例如在深圳的办公大楼内,瑞幸以8坪店面,一天卖500杯、平均一杯人民币25元来看,单店日坪效达人民币1562元,是星巴克的4倍(以去年星巴克营收32亿美元,3100家店,50坪计算)。

这样的扩张法则下,瑞幸提出的「无限场景」新途径,让星巴克不安。

大数据算最有利店型

单店日坪效,是星巴克4倍

「瑞幸咖啡已经不是传统的店面扩张思维,而是创造消费场景,未来它透过咖啡机,就像蚂蚁大军,能入侵各种场域。」王朱岑说,未来瑞幸用智慧咖啡机进驻各大办公室或商场,将能掌握消费数据,有可能打造全新的零售平台,形成跨產业、跨地域的生态网。

5月16日,星巴克宣布将推出外卖服务。它们为何需要警戒瑞幸的崛起?

目前,瑞幸已经卖出五百万杯咖啡,部分侵蚀星巴克的外卖市场。即便中国咖啡市场才开始萌芽,但人一天喝的咖啡量毕竟有限。当有新面孔以明星与好咖啡豆的宣传加值,并宣称一杯以上就外送,能30分钟内送达,甚至好友有时会在线上分送免费咖啡给自己,人们的消费注意力自会被转移。

对供应商忠诚度下降

咖啡王说手摇茶也该警戒

这是2种营运逻辑之争,星巴克不可能仿效对手,因为其专长就是在咖啡店内营造第3空间的体验,原本其3100家店选择的都是黄金地段,它不可能关掉重来,再依照客户需求去决定设店位置。只是,未来人们对第3空间的需求是否还是这么强?还是大家都已经移转到网路去社交,这是星巴克另外要面对的挑战。

星巴克也正努力创新突围,它现在在中国与阿里巴巴合作的新零售智慧门市「臻选门店系列」,有动辄百坪的烘焙工坊,内有3D识别和追踪技术,并结合AR科技的店面等,将会是发展重点,目前已有150家,预计到今年9月,将达200家。

瑞幸的暴红,其实给予各传统產业新的警戒。身为中国星巴克和瑞幸咖啡的供应厂商,王朱岑说,新零售咖啡兴起,不仅是前端打得火热,后端供应链也產生巨大质变。「新零售咖啡店是用生态圈做生意,不是传统供应链逻辑了,对供应商的忠诚度也较低,我们都得跟着快速转变。」

他解释,瑞幸有了大数据、加上蚂蚁般的小店面,是在建立自己的生态系和新零售平台,未来有可能也开卖手摇饮,或是跟其他餐饮业者合作,有可能越滚越大,供应商若只懂得被动提供原料,就会被淘汰。

王朱岑说,他最近就在台湾徵才,将培训一批「新零售干部」,以因应变化。

瑞幸仍有挑战:

补贴退烧、扩张考验管理

当然,现在就定义瑞幸是否成功,仍言之过早,首先,目前还难判定会员是因补贴策略下產生的尝鲜者,或是真正的需求者,如同先前滴滴打车、外卖平台等互联网公司都曾歷经长期补贴战,才养成消费习惯。

再者,扩张速度太快,后续经营管理恐怕跟不上,包含店员的培训与管理等,也得建立品牌文化,提升消费者认同。

长期研究新零售的台科大资讯管理系专任特聘教授卢希鹏认为,相较星巴克是乘法扩张,瑞幸咖啡是指数型扩张,量体成功很快、复制很难,「但失败的速度也会很快,得建立互补品生态。」也就是说,瑞幸必须与外卖平台等其他互补品,建立生态系统,形成互利共赢模式,才能迎向互联网时代的竞争法则。

但无论如何,瑞幸咖啡在中国大爆发,已引发各方警戒。如同上海金库创投管理合伙人丁学文所言:「这种產品之外的商战打法,显然对中规中矩的外国企业来说,未必能够接招!」

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※精彩全文,详见《商业周刊》1596期。

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(中时电子报)


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