吳錫坤:集團化發展 開枝散葉分散風險

 吳錫坤小檔案  ●吳錫坤說,總太集團化發展,就是要讓子公司開枝散葉、分散風險。圖/總太

「我就是看不慣吃大鍋飯才退休的!」一向語不驚人死不休的總太集團主席吳錫坤、以半開玩笑的口吻這麼說。去年10月,吳錫坤毅然宣布自上市公司總太地產退休,只當大股東與董事。話雖如此,吳錫坤退而不休,晉升集團主席並積極為總太集團擘劃未來10年的願景!

吳錫坤表示,在總太集團化的推進過程中,將透過鼓勵內部員工創業開設子公司,以交叉持股的架構,讓旗下轉投資公司開枝散葉,也可降低上市建商投資過於集中的風險。

吳錫坤於2007年5月以借殼方式入主IC設計公司駿億電子,直到2011年轉虧為盈,2012年起開始發放股利,並更名為總太地產。在吳錫坤培養的經營團隊帶領下,總太地產已連續4年每年配息2元以上。吳錫坤退休前表示:「有信心總太能維持穩定股利政策!」以下是吳錫坤的採訪摘要:

逼兒子、老臣走出去

問:總太為何想走向集團化?

答:集團化其實是為了不讓風險過度集中。在集團化後,總太地產把團隊人才與可動用資金,拿來轉投資成立更多子公司。舉例說,台中市北屯區「總太2020」一、二期預售案,總銷高達120億元,若能由6家、8家子公司分別推案,投資風險會因此降低很多。

問:總太集團化的進展與成果如何?

答:我兒子吳祚榮進來總太才半年,我就強迫他出去創立「御印建設」。我幫兒子創業後,考量資歷與能力,對跟著我打拚的元老其實不公平!所以,我鼓勵內部優秀人才創業,也「逼」老臣們勇敢走出去。例如「永豐泰地產」由營造廠原董事長莊永昇負責;總太老臣劉偉如與林鳳秋創立「永福地產」。

總太集團目前已成立3家子公司,第3家「藍圖營造」剛成立,第4家子公司也在籌備中。總太內部有才華、有能力的員工不少,但缺少的卻是膽識,現在還有4組人馬正在醞釀創業中。

問:總太發展集團化,與寶佳集團是否有異曲同工之妙?

答:寶佳機構統一採購、發包做得很好,這點就是集團化可以做的事。但最主要的原因是,我覺得資本額20億、經營團隊在20人左右的建商,最有戰鬥力。

總太未掛牌前,每個員工年產值可達8,000萬至1億元;掛牌後,總太地產加營造廠員工達百人,年營收卻沒有隨人數倍增,除了市場走向的變化因素外,員工產值仍有提升空間;此外,總太財務穩健資金充裕,集團化也是為了提高戰鬥力,以達到更高經營效率。

問:總太地產近年,為何積極推動「不二價」實價銷售?

答:堅持推動實價銷售主因是為了降低購屋糾紛。有一天,我在實價登錄網上看到台中7期某豪宅大樓,高低價差達5,000萬元,我心想,如果我是高價戶的屋主,應該會氣炸了吧!因此,總太持續推動「不二價」,落實誠信經營的互信關係,也降低購屋糾紛,我相信未來會成為業界風潮。

配息不會讓大家失望

問:總太地產近幾年業績與獲利穩健成長,您對未來的期許?

答:總太地產借殼上市以來,我對整體財務改造還算滿意,但業績提升、團隊養成仍將持續加強。不過,穩健比開創重要,2014年景氣反轉後要走向穩健,總太集團化,就是不想背負太多風險。總太地產已連續3年每年配息2元;未來5年,我有信心每年的配息不會讓大家失望。

問:您怎麼看待台灣房地產的未來?

答:房市雖然不景氣,但一個案子開發以4年推算,每年房價即使下修5%,先建後售、蓋好賣完,還不至於虧錢;預售屋風險也鎖住,仍有營利空間,除非遇到天災或重大金融危機。不過,未來推案朝分眾、小眾市場發展愈來愈明顯,志同道合的人聚集同一社區,如寵物社區、醫師社區、工程師社區等。總太集團化後,各子公司可以朝分眾、小眾的方向思考。

房市將走向分眾、小眾

問:能否談談對兒女接班看法?

答:兒女接班與否,其實都隨緣,今天不管任何人擔任董事長,我都希望頂多做個2至3任就好,因為待在同一個位置太久、看待任何事情都會失真。兒子目前已經有自己的公司,直接透過實務訓練;而女兒也有自己的想法,若想拚董事長,就看她自己的本事了。

(工商時報)


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