《商業周刊》小七店長變日本無印執董 秘訣:打破SOP

現任日本良品計畫執行董事兼台灣無印良品董事總經理。(攝影者.程思迪)

農曆年後,萬物齊漲,從手搖飲、各式餐廳到日用品,幾乎全面調升價格,但卻有一間公司逆勢而行,多國均傳出消息,開始大規模調降售價。

這公司,就叫無印良品。去年底,日本無印良品宣布調降4成商品售價,號稱史上最大的一次價格重定。台灣無印良品則在今年3月祭出「新價格宣言」活動,一口氣調降近500種商品的定價,平均降幅約達15%,引發同業議論紛紛:這難道是追隨總部策略?

「事實上,台灣才是第一個帶動降價的!」台灣無印良品董事總經理梁益嘉直言。早在3年前,台灣無印就領先日本開始降價,而他,正是那個主動對總部逆向提案的關鍵角色。

今年42歲的梁益嘉,在零售產業創下許多紀錄。他由統一超商儲備幹部入行,擔任過無印良品全台首店店長,37歲即晉升總經理,是統一集團內最年輕的總座。去年,他更破格升任日本母公司良品計畫史上最年輕的執行董事,也是成員中唯一的台灣人。

他小七出身跳無印:

兩間公司SOP都很多

17年內,從7-Eleven店長,到如今連良品計畫會長金井政明都要埋單他的新點子。前後經歷兩間制度嚴謹的大型企業,梁益嘉的秘訣究竟是什麼?

「這兩間公司的SOP都非常多,但我反而覺得,就是因為我不太愛守規則,才會帶來今天的結果!」他笑道。

敢音樂季只賣冷飲!

先斬後奏拆掉9成貨架

梁益嘉「不守規則」的事蹟,以擔任統一超商區顧問時的決策最為經典。當時,他剛剛接手管理福隆海水浴場附近的門市,日營業額約80萬左右,某天突然接獲上級指令:請於海洋音樂祭期間衝刺業績。

為尋找突破點,他立刻展開調查,詢問門市店員去年的銷售狀況,而答案並不難猜。由於音樂祭在8月舉行,天氣炎熱,幾乎所有客人都衝著飲料或冰品而來。論進貨數量,便利商店已占先天優勢,真正的決勝點反而在於「夠不夠冰」——常溫飲料會影響購買意願,但是,店內冰箱的數量又無法再擴充。

與加盟主討論後,他決定先斬後奏。他向漁會總幹事借了漁船用的巨型冰桶,到基隆港買進大量冰塊,再心一橫,一口氣拆掉店內9成貨架:「既然都決定賭在賣飲料,就乾脆做到底,零食跟日用品那些,我通通不要了!」

在未曾回報總部的情況下,一間非常另類的7-Eleven誕生。店內幾乎不見貨架,只有地上一個個排列整齊的冰桶,裝滿冷飲。光海洋音樂祭首日,營收就一口氣衝上2百萬元。

但是,難道上級不會有意見?

「除了業績好,他能這麼做的前提,是之前的信賴資產已經累積足夠,」他當年的主管、大智通文化行銷前副總經理王炳蘊指出,濱海一帶全都是超資深加盟主,而當年不到30歲的梁益嘉,不僅管理時毫不懼怕,還能屢屢提出大膽建議:「這樣的特質,有時比乖乖牌員工對組織更有益。」

一年後,王炳蘊邀請他加入無印良品籌備團隊,擔任首間門市店長,除了日文系畢業之外,更因為看準他膽大心細。

「我只考慮了3秒就答應了,沒想到,這裡和便利商店完全像兩個世界!」梁益嘉回憶。

敢改掉日系規定!

主張守SOP只是及格

他的艱困處境,與台灣無印良品的特殊定位有關。一般來說,海外設立新門市時,日本總部都會派駐顧問輔導開店,但由於當時台灣採雙方合資,統一持股51%,日方僅負責支援商品,「我感覺更像無印良品的加盟主,沒什麼know-how可言,全靠自己摸索。」

以短短14天的店長培訓為例,梁益嘉到了日本,卻整整10天都在練習摺衣服和包裝,直到他發現不對、主動詢問,才發現兩邊溝通失準,日方竟以為他只是來接受「店員培訓」。最後,他在4天內緊抓著店長拚命提問,帶著裝滿行李箱的資料回台惡補,45天後,位於台北微風廣場的一號店即開幕。

「我們最初是用超商的邏輯去配人力,結果一團混亂!」首店員工之一、現任無印良品桃新區區經理陳威聖回憶。客人不斷湧入、貨架被掃空,更嚴重的問題是,這裡多數產品都需要體驗或解釋,與超商的人手多放在結帳大不相同。

「我很快就發現,過去所有規則都不再適用了,我只能土法煉鋼,重新創造出適合這裡的SOP,」梁益嘉說。

他大膽將統一超商與無印良品的SOP去蕪存菁,僅留下適合的。例如日本非常重視結帳禮儀,須準備兩個錢盤分別收銀和找零,間接影響收銀效率。於是,他選擇刪去一個錢盤,「日本的營業部門有意見,我就直接按計時器示範一遍,每個人看完都是:『哇!』」

「梁總很強調一個觀念:遵守SOP只是拉出一條及格線。有能力的人,應該是想出更好的辦法,覆蓋掉原本的規則,」陳威聖說。

2013年,統一超前總經理徐重仁閃退,梁益嘉被公告升任為總經理,「我完全不知道,還是同事看到公告跟我說的!」他大笑。從一個被日本人當成「店員」訓練的「店長」,到創下台灣無印首店開幕當月,業績即突破2千5百萬,接近損益兩平,台灣無印近5年營收平均年增12%,來自他不斷勇於突破現狀。

每年邀會長體驗台灣:

若有新提案,日方較能理解

他接任總座後,開始默默進行一項長期任務:每年邀請會長金井政明等高階主管來台,和水牛一起耕作梯田、到傳統市場買菜等,目的是增進雙方互信,也有意識的讓他們熟悉台灣文化,「如果他們能理解,台灣人就是在這樣的日常環境下生活,有新的提案出現時,日方的思考比較不會受限。」

主動向總部喊出調降定價,也是梁益嘉突破零售產業現狀的策略之一。

他分析,近年來百貨通路祭出的週年慶與滿千送百促銷,已經大幅影響品牌銷售狀況,多數商品都只能在打折期間賣出。為了生存與拉高毛利,許多品牌會變相將定價調高,不斷往下折扣,卻又再次引發消費者對定價的不信任,形成惡性循環。

「我主動向總部提案這件事,強調就算結局都是產品賣出,但那背後的思考價值是不一樣的,」他強調:「這已經是通路的遊戲規則,但我們想從內部開始,找找看新的規則。」

如今,梁益嘉的策略,已經從自己改寫SOP,擴散到鼓勵所有人共同改寫。2015年,一個名為「改善提案制度」的內部網站上線,所有員工都可針對等同於公司象徵的指導手冊MUJIGRAM,提出修改建議。為鼓勵發言,經由審查委員會判定通過的建議,不僅會立刻更新到手冊內,提案者還可得到一筆數百到數千元的獎金。

「有歷史的成功公司,多半都有很多規則。但是,聽話不會為你帶來信任,想出更好、更有效率的規則去改寫它,才會讓人眼睛一亮,」梁益嘉說。誰說身處企業內部,就不能擁有創業家勇於打破現狀的勇氣?

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※精彩全文,詳見《商業周刊》1592期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

(中時電子報)


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