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以下是含有林瓊瀛的搜尋結果,共20

  • 會計師界NO.1 資誠新時代、新技能 獲人力投資獎

    會計師界NO.1 資誠新時代、新技能 獲人力投資獎

     被視為亞洲評價最高CSR(企業社會責任)大獎的「AREA亞洲企業社會責任獎」得獎名單出爐,在台深耕50年的資誠聯合會計師事務所(PwC Taiwan)榮獲「人力投資獎」,這是資誠首度獲獎,也是台灣今年唯一獲獎的會計師事務所。

  • 資誠偏好跨領域人才 不易被取代

    資誠偏好跨領域人才 不易被取代

    畢業季剛結束,各企業大舉攬才。資誠(PwC)會計師事務所日前舉辦第五屆「PwC Challenge Day X Running Fighters」職前體驗營,邀請百位大學在校生參與遊戲競賽,同時吸引新鮮人至PwC。 \n面對數位科技時代,資誠聯合會計師事務所人資長林瓊瀛表示,學生須學習和新科技相處,打造數位適應力,資誠幾年前就已開始發展數位化,因此今年面對疫情的影響,能夠落實居家辦公並透過數位化有效率的完成工作,也強調資誠落實彈性措施,以期透過靈活穿搭及彈性工作政策,讓員工更快樂、更健康、更具生產力。 \n林瓊瀛指出,現今企業選才著重於T型、π型等跨領域人才,單一專長已無法滿足職場上的需求,且容易被取代,若具備第二專長或數位能力者,對公司的貢獻度更大且能顯著的提高個人的不可取代性。他認為,學生應妥善利用在校時間充實及精進自我、開啟夢想大門。

  • 資誠臺灣企業領袖調查系列專欄一-以敏捷管理思維 提升新時代的人才技能

     數位經濟時代來臨,自動化與人工智慧大幅改變了既有的勞動力想像與配置,各家企業不遺餘力地提升員工技能,以符合企業在商業模式或運作效能上的努力。然而,根據《2020資誠臺灣企業領袖調查報告》,僅15%臺灣企業在建立人才技能提升計畫已見成效;同時,在人才技能提升上,臺灣企業領袖認為最大的挑戰在於「找出企業所需的人才」以及「留住有技能的人才」,顯見臺灣企業在人才技能提升的進度與成效尚有不足。 \n 自動化與AI時代,哪些技能應該被保留?哪些工作由自動化與AI代勞更具效益?可確定的是,傳統的「人力盤點」邏輯在現代已不符時宜,尤其,當新的勞動型態與職位角色不斷推陳出新,未來企業所需人才技能的To-Be model該由誰制訂?適用性又有多久?新的技能真能透過傳統學習方式而被提升?以上議題恐怕都不是傳統人資管理作法所能因應的。 \n 面對上述人才技能提升挑戰,建議企業可嘗試導入與布局「敏捷式人才發展」(Agile Talent Development)的管理作法。敏捷管理的概念強調快速試錯、即時回應、再選定優先順序機動調配資源。有別於以往僵化的年度訓練計畫、削減龐雜的文件與緩慢的流程,敏捷式人才發展管理導入更輕巧、以客戶(員工)需求為中心、快速反饋與疊代修正的管理思維,依據企業不同階段的策略或技術應用需求,打造專案式、即學即用的技能發展計畫。 \n 從員工的角度來看,因為可以明確知道習得技能與自身工作的連結性,不僅可以提升學習動機,立即可應用的技能更是最直接的反饋與激勵來源,也可以提供企業與同仁個人持續調整與修正的參考。 \n 然而,要達到敏捷式人才管理,企業人資對於組織技能需求必須更加敏銳,在資源規劃與調度精準度上必須有所提升,這時數位工具就扮演相當重要的角色。除了軟硬體投資外,根本的障礙是企業害怕淪於「職業訓練所」而裹足不前的心態,這也呼應了PwC先前調查的發現:大家都知道要進行人才技能提升,卻又怕留不住人才。 \n 事實上,根據PwC的研究,人數占比持續增加的千禧世代員工渴望的是當下的工作彈性、訓練和發展的機會,還有更好、更頻繁的意見回饋與獎勵。因此,企業如何創造「Good Work」,對千禧世代員工至關重要,包括創造工作使命感、維持創新動能,建立良好的員工體驗等,才是真正讓這些新新人類願意長久為公司效力的關鍵因素。 \n 最後,廣泛應用科技工具來協助人才技能提升,固然受到數位原住民們的喜愛,但「科技始終來自於人性」,如何在硬體投資與優質體驗間取得平衡,在在挑戰企業的管理智慧。數據分析或科技工具不是萬靈丹,企業必須回應實際面臨的管理與經營議題,才能真正發揮數據與工具的價值。 \n 相較於優化顧客體驗或智慧製造等領域已經大量導入數位科技工具,根據PwC的研究,有65%的企業領袖認為公司的HR對新科技還不夠上手,強化人資從業人員的數位能力勢在必行。幸運的是,數位經濟時代已將許多的服務與專業模組化,鼓勵企業摒棄過往「招募─訓練─留用」的人事管理線性思維,改以更彈性、開放的角度看待企業人才與技能的互動關係,打造與時俱進的數位人才供應網絡。(本文作者為資誠人資管理顧問公司董事長)

  • 觀念平台-併購中的人才與變革管理

     媒體與電信兩大區塊正在經歷快速、根本性的變化,瓦解了傳統界線。直到近期,內容創作、內容整合與內容傳播間的界線及其商業模式的定義才不再分明。但隨著數位科技的進步與顧客需求的改變,情況早已大相逕庭。 \n 這些變化帶來的結果是一波轉型收購潮,迫使媒體及電信公司必須與截然不同的產品、顧客、商業模型與商業文化相互整合,產業界正有諸多例子,如:電信與無線電供應商冒險投入廣告、科技與實業公司;傳統電纜/配電公司嘗試轉型成為製造廠商;廣告公司投入科技發展與商業服務以發展多樣性等。 \n 意料之中的是,市場對於轉型交易的期待相當高 (例如:利用能夠明顯改變整合型組織的方針來收購新市場、通路、產品或運營管理的交易)。但是同時,這類交易的固定風險,會使策略性成功更加困難。根據「2017年PwC 併購整合調查(PwC 2017 MA Integration Survey)」,僅有 17% 的媒體與電信受訪者表示市場佔有率的成長在收購完成後已達成目標。 \n 人才延攬與留任問題 \n 這些策略之所以遇到挫折,根本的問題是人才整合。根據調查,僅有50% 的媒體與電信業主表示他們延攬人才的目標在收購完成後已達成,也僅有50%表示他們在留任人才上相當成功。 \n 不過,此調查最令人大開眼界的,也許是關於員工士氣的數據統計。除非員工已了解自己在組織內的位置(甚至是了解自己是否適合待在該組織) 及自己被賦予的期待,否則員工的恐懼、猶豫不決及困惑經常會癱瘓公司的運作。只有28% 的媒體與電信業主表示員工士氣在收購後非常高昂,也僅有33% 的經營者指出員工清楚了解公司的走向。 \n 對欲收購新創公司以及從創業文化中獲益的大型傳統媒體與電信公司而言,這些統計數字可說是當頭棒喝。收購來的員工不只更容易離職,行業性質與經濟現況都讓眾多員工擁有追尋其他職業生涯的機會。大型收購者若沒有正確了解公司整合的風險,便可能失去剛花錢購得的人才與智慧財產權。初期的快速勝利及加乘作用帶來的贏面也許會暫時隱藏失敗的現象,但較長期的策略性目標可能終將失敗。 \n 若要達成策略性目標,收購者應訂定一項注重留任重要人才的整合性方針,並讓他們參與新公司的事務。薪酬無疑是留住人才的一大重點;不過,公司也必須考量非金錢導向的策略,如提供彈性工時與創造休閒、合作學習的氛圍,讓所有層級的組織成員皆能一同加入,刺激新想法與提升問題的解決能力。舉例來說,收購者可以有效利用既有的培訓計畫,以開創高潛力人才與高積極性員工的成長機會。 \n 驅動併購中的變革管理 \n 即使一間公司在收購期間強調整合性的變革管理,但在執行面上經常被狹隘地視為溝通上或人力資源的問題。這種「軟性」的方法被普遍地應用在非整合性的變革管理當中。但是,在交易的環境下,變革管理廣泛地延伸至不同商業領域,不僅深入公司的產品發展與運作,更需具體的執行方針。 \n 為了協助公司解決此重大挑戰,我們找出了影響變革管理計畫成功與否的七大驅動因素,可大幅改善員工對公司的承諾和生產力、做決策的速度與效率,及員工對企業整合方向的信心。此七項驅動因素如下:「文化」、「溝通」、「領導」、「組織」、「政策與方案」、「員工到任」與「獎金」。公司在執行整合性計畫時,應將所有驅動因素納入考量並建立一個核心團隊以協調相關事項。所有驅動因素應相互同步與連結,並與整體的整合性策略與目標維持一致性。 \n 優秀人才難尋,更難替補。不論是交易前或後,公司都應優先處理人才問題。藉由建立在這七項重要驅動因素的完整變革管理計畫,正在進行轉型交易的媒體與電信公司將更有機會達成延攬人才目標與長期的策略性目標。對於任何處於不穩定的狀態的產業來說,媒體與電信公司需延攬最優秀的人才以預期及回應消費者的行為,及推動未來商業模式的發展。持續性的轉型將為公司注入新氣象。

  • 專家傳真-老年老闆交棒難題 ─談家族企業交棒藝術

     根據台灣董事學會發表的2015年家族企業關鍵報告,台灣上市上櫃公司中,家族企業的比率高達74%,占總市值63%,對於台灣經濟發展占相當重要的地位。在這些家族企業中,企業經營者的平均年齡為61歲,已屆退休年齡,台灣家族企業開始陸陸續續面臨交棒問題。 \n 企業的接班議題往往讓人傷透腦筋,而家族企業又因為涵蓋家族及企業的雙層關係,更應該及早規劃、審慎處裡。儘管如此,在台灣卻因為企業傳承議題敏感,有明確規劃的家族企業少之又少, PwC 2016年台灣家族企業調查報告指出,只有9%的台灣家族企業有制定健全且具書面記載的接班計畫。然而,若缺少完善的接班計畫,一旦發生任何突發狀況,對於家族內部和諧及企業治理所造成的潛在影響不容小覷,很可能賠了夫人又折兵,對兩者皆造成傷害。因此,企業經營者應該未雨綢繆,儘早做好準備,針對「由誰接班」以及「怎麼接班」進行妥善規劃。 \n 首先是接班人選的考量。根據PwC 2016年台灣家族企業調查報告,超過半數(58%)的台灣家族企業經營者都希望將自己辛苦打下的江山交給下一代家族成員經營。當家族成員中,具備接班意願的人數眾多時,PwC建議可以從接班成員的能力(工作應具備之技能)、抱負(期望得到組織的認可、追求更高的地位,及贏得更多的影響力)、與投入程度(對組織保有理性與感性的承諾、願意接受並執行超出職責的要求、渴望繼續留在組織內發展)三個面向進行評估,選出具備複合型領導力的接班人選。如果遇到下一代缺乏接班意願或能力,倒也不是非得堅持由家族成員接班,而可以考慮透過經營權與所有權分離的方式,將公司交由專業經理人打理。許多知名的家族企業就是透過引進專業經理人擔任高階管理職位,成功帶領企業成長。譬如福特汽車(Ford)在2006年從波音公司挖角艾倫‧穆拉利(Alan Mulally)到福特擔任總裁兼執行長,帶領福特汽車轉虧為盈、起死回生;而德國默克藥廠(Merck)透過明確的家族治理辦法以及充分授權專業經理人,讓企業順利傳承350年。 \n 選定接班人選後,如何順利交接將會是另一項思考重點。對家族企業而言,家族企業理念與文化是凝聚家族力量的重要資產以及企業治理的基石。因此,交接的首要任務是要確保企業文化及價值觀的順利傳承。另外,也可以視情況安排接班人選進行相關的訓練課程以提升企業經營能力。除了不同領域的專業知識外,也需要培養前瞻性的思維與策略思考能力。而針對家族成員,可以參考政治大學教授司徒達賢所提的三明治模式進行培訓:首先,在外部企業累積基層工作經驗後,回到家族企業擔任中基層主管,從中基層主管的角度瞭解企業經營及制度上的潛在問題,同時熟悉企業文化以及建立人脈。接下來藉由到外界高水準企業任職或是透過參加高階進修課程等管道,學習經營管理技巧與拓展人脈圈。最後再回到家族企業擔任重要職務,並向經營者學習管理「心法」,完成無形資產的傳承。此方式即是透過企業內外部交替的工作歷練以及從基層累積的知識經驗,逐步累積接班能力。另外,在接班初期,也可以尋求老臣或外部專業經理人的指導,協助接班者進行公司治理,穩定企業發展。 \n 「打江山難,守江山更難」。根據調查,台灣家族企業中能夠順利傳承到第二代的比率只有15%。「富不過三代」的魔咒深深困擾所有家族企業經營者。倘若接班過程處理不當,可能引起家庭內部矛盾和企業治理紛爭,嚴重者甚至可能造成家族內鬥或企業倒閉。宏碁集團創辦人施振榮說過,傳承是領導人的責任,如何有效傳承則是企業永續經營的重要依據。因此,企業經營者們應該儘早思考並訂定接班人計劃,以確保企業順利傳承。就像接力比賽之前要不斷地練習,家族企業更要在正式接班前就訂定接班計畫。企業經營者要如何交棒,接班者又要如何接棒,是每個家族企業都應該謹慎思考的課題。

  • 人才管理新趨勢-奇異績效考核制度 大改造

    人才管理新趨勢-奇異績效考核制度 大改造

     近年越來越多大型跨國企業加入廢除年度績效考核的行列,如IBM、Accenture、Adobe、微軟與奇異等,也不時聽見許多企業試圖改變人才管理和員工福利的新聞。其中,以績效評估制度聞名的奇異為例,近期分別對員工考核與薪資制度進行大改造。 \n 過去奇異(GE)為了營造公司內部良性競爭環境,前執行長傑克威爾許(Jack Welch)提出一套名為「活力曲線」(vitality curve)的績效評估制度,認為員工能力會呈現鐘型分配,績效佳者給予獎賞,績效不佳者予以淘汰。傑克威爾許曾在奇異年報中提及:「每年必須把績效最差的10%移除,藉由淘汰這些人,企業才能不斷拉高績效門檻,提升領導品質。」 \n 奇異近年努力成為創新導向的企業,重新定義頂尖員工為那些願意承擔風險、嘗試向客戶提出新構想、甚至犯錯的人。有別於過去追求「六個標準差」的奇異,現在的奇異認為要求完美已不再實際,並將過去廣為人知的活力曲線制度調整,取消強制汰弱10%員工的制度;年度考核則以年度總結取代,提倡平日主管與員工間的即時回饋,以利員工更快速改善,犯錯時立即調整。 \n 因應這樣的改變,奇異也開始嘗試不同的薪酬制度,例如:不再嚴格遵循年度調薪計畫,改以在年中不同時間進行調薪和發放獎金;或是給予主管其他工具獎賞和激勵員工。 \n 雖然傳統的年度績效考核制度,被視為扼殺員工創造力與造成員工對立的兇手。然而,在這波人才管理的趨勢下,績效考核並不會消失,而是將以新的模式運作,且更強調將績效管理內化為日常管理。 \n 新的績效考核將以更迅速、彈性的方式執行,績效評核不再是一年一度的正式檢討或大拜拜,取而代之的是直屬主管與員工間平日更即時的對話,並將重點放在促使員工持續學習與發展,以個人成長帶動組織的績效成長。 \n 今年2月《經濟學人》雜誌指出這波績效考核制度調整的重點: \n 1.取消強制分配等第與汰弱機制。 \n 2.以更頻繁的指導回饋頻率,取代年度考核,如每季、甚至每週。 \n 3.將調薪與績效評核流程分開處理,且年度調薪與獎金發放改以在年中更彈性的方式作業。 \n 4.績效面談著重於員工潛力的發掘與發展,而非單純過去的工作表現。 \n 其中,新的績效考核方式也並非代表人才管理問題可以完美的解決,例如:新的績效考核強調專注於員工的潛力,但是若不考慮過去工作表現,該如何完整的評估員工發展潛力?薪酬與獎金的發放若不依據員工工作表現,又該依何評量與決定?強調即時回饋固然重要,是否可能流於主觀及僅止於短期結果而經不起長期檢驗? \n 台灣企業又該如何因應這波績效考核制度大改造的趨勢? \n 人才管理絕非只有一種管理方式,各種制度要能成功運作,均有其支撐平台與情境。企業平時即應多觀察未來人才的改變趨勢與企業所需人才之需求偏好,作為制度調整之關鍵參考。企業的績效管理制度該如何設計,最終仍需結合組織發展的方向與相應之人才管理策略。 \n 因此,企業除了應深度掌握探討此波績效考核制度調整的訴求,更應審慎考量評估組織現狀與主管之於員工領導統御、指導回饋及決策判斷的成熟度後,思考制度調整的可能空間與做法,擷取精華,避免負效。否則徒盲目附隨趨勢,恐落入東施效顰之境。(本文作者為資誠企管顧問公司執行董事)

  • 專家傳真-五大轉型策略 站穩金融科技浪頭

     金融科技是一個數位化的競技場,其成功關鍵在於結合多元的金融產品與數位服務,以改善消費者體驗。根據資誠聯合會計師事務所公布的《2016全球金融科技調查報告》, 61%的受訪者相信在未來5年,數位化將成為消費常態;75%的受訪者相信,金融科技對其企業營運最重要的影響,就是越來越聚焦於顧客。可見FinTech不只以顧客為導向,還必須數位化地量身打造消費者的體驗。 \n FinTech透過區塊鏈(Blockchain)等技術應用提供嶄新的服務經驗給客戶。然而,調查結果顯示,雖有56%的受訪者瞭解區塊鏈的重要性,但高達83%的受訪者表示對區塊鏈的技術還不是非常熟稔。 \n 另外,據調查顯示,目前已經有超過3分之2的金融業者開始布局金融科技,但傳統金融業者若和金融科技業者合作,也將面臨不少的挑戰,包括IT系統安全性、法規的不確定性、商業模式與營運流程的差異,以及管理體系與文化風氣的差異等。 \n 如上所述,金融科技能夠有效降低成本,也提高服務的效率和品質,與提升客戶關係維繫,但卻也有許多挑戰尚待克服,包括人才、新科技、商業模式和營運流程等。至於如何確保企業已準備好迎接FinTech大潮來襲,以下提出五個轉型策略: \n 一、金融科技人才的培育與創新: \n 隨著新技術和商業技能的結合,金融機構需要多面向地培養創新能力。舉例而言,拋棄傳統由上到下的領導管理模式,進化成鼓勵創新模式的思維,以及培養具有創意、解決問題與思辨能力的人才。同時現有員工不僅需要適時理解市場技能需求,也要擁抱新趨勢和新技術以保有競爭力,人才管理架構也應當給予適當的鼓勵和獎勵。 \n 二、擁抱FinTech思維: \n 傳統的大企業結構未必能於FinTech革命之下倖存。因此,如何有效地將全球趨勢帶來的改變內化為企業的價值,進行相應的組織調整與思維轉變,並以顧客為核心導向,從而改善客戶體驗,對既有的金融業者是一大課題。 \n 三、增加企業機動性: \n FinTech新創公司的營運模式有別於既有的金融機構。新創公司行動迅速,即便短時間內失敗也不怕承擔風險。而傳統的經營者在全球趨勢改變下,還需思考這樣的創新模式要如何與現行的業務流程和股東的要求相互磨合以達平衡,以及新工作模式的價值定位等。因此,未來的企業需要保有相當的彈性與機動性,方能因應產業環境的快速變化。企業也應自問:如何確認企業文化鼓勵持續優化?如何確保這些價值觀都深植於管理者和員工心中? \n 四、招募方式的創新: \n 新創企業吸引了職涯抱負不同於上個世代的年輕人才,而為了吸引適當人才,也應改變組織與員工的互動方式,例如:重新設計員工職涯規劃,提供激勵計劃,或將工作外包給自由業者。也因此,人資部門應採取新的招募方式以吸引年輕的跨界人才。 \n 五、培養強烈「拉力」的雇主品牌: \n 許多FinTech新創公司設立的利基與目的很強,例如全球金融覆蓋率、降低匯款成本以進入發展中市場等,現有企業亦應積極因應,建立鼓勵創新的環境與培養友善科技的雇主品牌,以有效吸引FinTech 專業人才。 \n 金融科技正重塑我們對金融機構舊有的印象與營運認知,企業應擁抱FinTech思維,積極培育金融科技人才及創新能力,同時增加企業機動性,在招募方式上進行創新,並培養強烈「拉力」的雇主品牌,方能站在這波金融科技的浪頭上前進。

  • 中州科大、海碩運動 產學合作

    中州科大、海碩運動 產學合作

     中州科技大學與產業界密切結合,積極與國內知名企業廠商進行產學合作,11日中州科大與海碩運動行銷股份有限公司進行結盟,雙方簽訂產學合作協議,這也是中州第1,000件產學合作案,典禮當天中州科大董事長柴御清、校長曾慶瀛及海碩公司董事長梁瓊林皆親自出席與會,雙方共同見證第1,000件產學合作案,同時也為該校邁向2,000件產學合作案跨出一大步。 \n 海碩運動行銷公司是世界知名的海空運物流集裝集團海碩集團的子公司,是國內外大型體育賽事策畫辦理得專業機構,其中,最為人熟知的是2007年起每年舉辦的「台北海碩國際職業女子網球公開賽」,而中州運促系的師生也連續二年支援比賽工作,實際參與國際級比賽盛事,達到「做中學、學中做」的教育目的。 \n 中州科大董事長柴御清表示,「海碩運動」(OEC Sports)是專業的運動行銷公司,主要營運項目為「企業活動顧問」、「國內外運動賽事承辦」及「運動經紀」等,該公司讓國際運動賽事能夠在台灣舉行,邀請世界知名運動員來台,不但增加台灣在國際體壇的知名度,也讓國人有機會一睹高水準的國際運動比賽。此次的產學合作,不僅可促進雙方多方面的實質交流,更可為台灣國際運動賽事一起打拼。 \n 校長曾慶瀛並表示,雙方簽約結盟後,將擴大合作的層面,培育產業界需求的人才,畢業即能就業,同學們也可透過「海碩運動」,擁更多機會接觸各種國內外大型比賽,藉以增長國際視野,強化就業市場的競爭力。

  • 人力資源管理-3大挑戰 決定台灣家族企業興衰

     台灣家族企業占企業總數7成以上,據調查,未來5年可能面對最大的挑戰有3個:持續創新、吸引適合人才、關鍵人才留任,過程中,如何將戰績輝煌老臣的時間與職責重心,由衝鋒陷陣轉為核心協助,讓家族企業內部資源得以傳承,是成敗關鍵。 \n 台灣家族企業多數於民國三、四○年代陸續崛起,堅持到今日的許多家族企業也來到第2或第3代接班的轉捩點。為求生存或更豐潤的利潤,許多家族企業於八○年代陸續轉往大陸或鄰近亞洲國家發展。 \n 然而,近年大陸勞動力成本提升、經濟產業結構轉型,以及回台政策誘因,企業商業版圖發展策略發生主被動改變,台商遷往東南亞國協或回流台灣之趨勢漸顯。 \n 這些有著一群胼手胝足重臣的台資家族企業的經營者與員工,同時面臨策略轉型、家族接班,以及協助舊臣適應新經營與生活環境之複雜情勢。 \n 資誠PwC調查涵括台灣的全球1,952家家族企業發現,台灣家族企業未來5年可能面對的最大挑戰是持續創新、吸引適合人才、關鍵人才的留任。 \n 反映家族企業未來挑戰議題時,人才居關鍵的資源角色,一是在「量」的面向需有新血增強專業與實力,二是將外部專業見解與企業內部重臣之豐厚經驗融合,創造組織巨大創新能量,迎接萬變的挑戰等「質」面向議題的解決。 \n 老臣,於是在此企業變革階段扮演的角色,也如同在早期快速成長與擴張時一樣重要。面臨家族企業轉型、主要經營者接班與替換,以及新血加入與來去的窘境,常常面臨下列議題: \n 議題1.隨著企業創新需求之急迫,與企業新血或替位接班者的經營理念出現差異,形成隔閡。 \n 議題2.限於隔閡,接班替位者不知如何重用老臣經驗,寧願與新進之專業經理人共同打拚,終而形成派系拉鋸,新舊經驗融合越趨困難。 \n 議題3.拉鉅嚴重者,在企業內不再有績效展現之舞台,只能選擇離開,或另闢戰場。 \n 若從資源基礎的策略切入,深諳組織經營之要與經驗的老臣,是企業關鍵核心資源、未來競爭力延伸的基礎。特別是當這些資源在市場上是相對稀有或無法模仿時,企業即越具有高競爭力的可能。 \n 企業可透過人才升級或轉型,善用老臣達到上述效益: \n 老臣階段性隱身計畫 \n 對預計5至8年退休的老臣,展開計劃性的關鍵任務移轉。 \n 消極目的是讓經營接班人及各階潛力人才,透過漸進式承接老臣之關鍵執掌與任務,穩定累積實力,使企業承擔較低的人才移退風險; 積極目的是希望透過關鍵任務移轉過程,習得重臣的珍貴經驗,並創造融合經驗。 \n 重臣階段性隱身計畫通常需搭配下列制度相輔相成。 \n 顧問制度發揚、傳承實務經驗 \n 透過此運作,可以尊重老臣的貢獻與能力,使其於企業保有尊嚴;並讓智識資產得以在企業內流轉;透過關鍵任務指導及移轉,使潛在管理接班人才、高潛力人才,甚至是企業少主與老臣間產生經驗交融的機會與平台,進而具經驗觀點交流的可能性,強化組織永續經營的能量。 \n 需注意的是,此項運作並非僅透過職位或職稱調整設置可發揮效能,如總經理辦公室或總經理特助,尚需搭配計畫性的關鍵任務移轉,與有系統的彙總與建置在此過程中所有珍貴的智識內容。 \n 建置企業智識管理中心 \n 企業的智識管理中心建置就是留下無形資產交彙的關鍵管理工具。企業可依據經營管理及任務移轉需要規劃智識管理中心架構,並不斷透過企業內部使用者回饋等訊息,優化管理方式與提升資訊內涵,使老臣經驗得以保存並積累。 \n 透過人才升級與轉型規劃,逐步將過去戰績輝煌老臣的時間與職責重心,由衝鋒陷陣轉為核心協助,家族企業內部資源得以傳承,同時避免企業核心頓失依靠,也幫助老臣調適面對企業轉型、經營環境、以及角色之轉變。 \n (本文作者為資誠企管顧問公司執行董事)

  • 國際視窗-家族企業成敗看人治與機制間翹翹板

     從全美第一大玉米飼料製造商嘉吉(Cargill)到國際精品古馳(Gucci),許多國際企業都曾遭遇家族企業經營權與股權爭議。嘉吉運用「翹翹板」原理,形塑家族成員一致價值觀,建構明確家族治理系統、議題及運作方式,穩居全球穀物商霸主,可供台灣企業界借鏡。 \n 無論在早期南北戰爭或近代金融海嘯,嘉吉都穩居全球穀物商霸主,2010年營業額逼近1,200億美元,相當於在Fortune 500排名第18,高於微軟(Microsoft)及波音(Boeing)。 \n 今日的嘉吉,由嘉吉家族的姻親麥克米倫(MacMillan)家族聯合經營,超過五代。跟多數家族一樣,家族或成員間總有衝突及矛盾,經營之路未必平順。20世紀初,麥克米倫家族給予財務支持,拿下嘉吉CEO職位,自此嘉吉家族減弱了股權控制力,也失去主要經營權,兩家族自此種下心結。 \n 類似經營權與股權爭議,在家族企業履見不鮮,不只存在姻親之間,父子、手足、叔姪甚至姑嫂等家族關係都可能顯現。古馳(Gucci)也是肇因叔姪紛爭,終結家族企業。 \n 這些糾紛不但聚焦金錢財務或權力分配,也可能肇始於經營價值觀或理念差異,或是個人、企業名譽維護、爭取所產生的矛盾衝突。 \n 調和的翹翹板模型 \n 常見爭議有,企業未來發展方向與策略認知差距,開放外部專業經理人涉入機密議題或決策經營職位的程度或可能性,各自家族派系成員任職的護航等。 \n 這些議題在非家族企業的體質下,透過遵循公司治理精神與治理程序相對容易獲致解答。然而,在剪不斷的家族關係結構下,如何兼顧「情、理、法」的議題處理,是高難度的經營智慧與藝術。 \n 雖然紛爭或衝突顯外於事件議論,卻往往起始於立場;掌握各家族成員真實立場,瞭解衝突的根因類型,才有可能化解歧見。雖然解決紛爭方向不外乎透過機制的調整或人治的調和,然如何透過看似解決機制的機會或場域,調和關鍵衝突或對立,方能協助對「人」相對敏感的家族企業,找到紛爭解除的有效方案。 \n 如同嘉吉最後一任具有家族身分的CEO魏特尼‧麥克米倫在退休時說:「家族成員均堅信同樣的家族信念長達125年,即使每年會調整新的經營策略也不會與之衝突。」不難窺見對家族企業而言,求取家族成員的立場或價值觀一致,是提升機制效能及降低紛爭的前提。 \n 調和機制與人治的翹翹板模型,與家族治理系統(Family Governance)建置,可望同步解決家族企業的問題。 \n 翹翹板的一方為「形而上」的思想、價值觀、願景或理念共識的建立;另一方為「形而下」的具體經營運作規範或流程建置,如營收成長目標、分配或公司治理架構等。關鍵在兩方須呼應,以維持翹翹板的平衡。 \n 亦即,任何家族企業形於下的運作模式,需反應家族成員形而上的經營共識。長期研究家族企業發展的學者蘭德‧卡洛克(Randel S. Carlock)與約翰‧沃德(John L. Ward)在所謂「雙軌制平行計畫」(Parallel Planning Process)中提出類似概念。 \n 然而,關注價值觀及家族關係維護的「形而上」議題,常被視為非專業治理的根源。卡洛克教授曾不諱言:「商業思維是專業且具有清晰架構的策略方針;家族成員通常不擅於此,家族利益是關係導向考量下的非理性產物。」 \n 為避免「形而上」的價值觀與共識建立,淪為家族成員操弄運作的機會或藉口,破壞追求家族企業追求最大商業利益的理性運作,建構明確家族治理系統、議題及運作方式,至為關鍵。 \n 嘉吉即透過家族委員會(Family Committee)溝通影響家族情感的重大議題,例如理念溝通或關係修補,並運用家族憲章明文規定家族企業經營的最高精神。 \n 此外,嘉吉發展多項家族教育與培訓,並使未在企業任職的家族成員持續保有與家族的聯繫,且定期招開夏季家族會議、農場巡禮等活動,一方面形塑家族成員一致價值觀,同時保持各代家族成員對家族企業的瞭解與認同,藉以強化對「形而上」議題的共識,並提升家族發展的人力資本競爭優勢。 \n 由此,消極面不但可避免家族關係維護影響企業追求商業利益,積極面可強化家族企業長遠發展的能力。 \n 平衡管理3要點 \n 家族企業經營需面臨,與外部環境之爭的挑戰,與來自內部經營和諧的困難。看似事件衝突的背後,往往是家族成員的立場對立或矛盾。因之,家族企業經營的智慧與藝術,在於解決機制(事件)的同時,更要進行人治調和。期待透過下列管理要點作為提醒與幫助: \n 1.辨別衝突的類型與根因,視解決機制(事件)為進行人治調和的時機,特別是家族企業價值觀共識的建立。 \n 2.家族企業永續經營需同時平衡「形而上」與「形而下」的翹翹板治理。偏重任一方可能導致家族精神消殆,或過度影響企業獨立與專業治理,進而影響商業利益。 \n 3.建構家族治理系統,協助家族妥適區分家族議題與企業經營議題,並提供建全平台建立「形而上」之共識,使家族企業能兼顧「情、理、法」的經營管理。 \n 人治像是球場上的攻防,唯有建構戰略共識,同時每位上場球員皆能朝同一策略與信念,並依據規範的方法謹慎行步,方能打場漂亮的家族企業經營球賽。(本文作者為資誠企管顧問執行董事)

  • 企業策略-行銷大師柯特勒:美好人性透過CSR體現

     行銷大師柯特勒(Philip Kotler)所著《行銷3.0》(Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit)副標即點出,人性的維護已成當前行銷策略的主流趨勢,這點美好的人性正可以透過企業社會責任(CSR)的手法體現。 \n CSR融入企業策略 \n 那麼,什麼樣的企業社會責任,可以作為行銷策略的一環,進而為企業帶來優勢的品牌形象?不外乎從企業願景與核心價值出發,由內而外將企業社會責任融入企業策略。 \n 歐盟對企業社會責任一詞的定義是:「公司在自願的基礎上,將對社會和環境的關切整合入商業營運,以及與其利害關係人的互動」,指出企業社會責任與企業商業營運密切關係;柏克萊大學哈斯商學院助理教授麥可漢妮(Kellie McElhaney也指出,「企業社會責任是一種商業策略,目的在於創造價值與維護價值」。 \n 以微軟Microsoft為例,公司使命為「幫助世上所有的人與生意發揮最大潛能」,透過內部系統的建制,協助員工尋找與專長相符的志工單位,讓員工有機會回饋社會;其創辦人比爾蓋茲也受託全權處理股神巴菲特之慈善捐款,對全球衛生與教育議題作出貢獻,從領導者到一般員工徹底實踐企業社會責任,為這個科技品牌增加人文與關懷的色彩。 \n 全美最大的冰淇淋品牌之一Ben Jerry’s冰淇淋,由「社會使命、產品使命與經濟使命」三部分組成公司使命,社會使命部分著重「以創新方式增進所有人的生活品質」,Ben Jerry’s從公平貿易原料、員工合理薪資、員工參與社區服務、環保紙盒與冷凍庫使用、環保議題與活動的積極參與,展現對全體員工、社會大眾與環境三大層次的社會責任。 \n 許多意識到社會責任重要性的企業,都將如何落實於商業模式視為一個顯著議題。《美國企業責任》雜誌(Corporate Responsibility Magazine)認為,關鍵在於聚焦問題根源:「當你開始憂心生產活動產出的有毒廢棄物該如何處置,或是如何取得企業社會責任相關專案的經費,可能都為時已晚。」企業對社會責任的落實,應著眼於企業價值觀與核心價值的重新定位,從願景與使命出發,進一步支配影響企業之商業行為,才能真正發揮影響力。 \n 獲利、慈善齊步走 \n 2013年,福特汽車以「走得更遠」(Go Further)作為宣言,傳達對商品性能之期許,同時宣示福特汽車對永續經營的重視。因此,除強調產品的設計感、安全性及高科技,更持續著重產品的節能與環保特性,並透過員工的發展與對社區教育回饋,為「走得更遠」努力。 \n 管理大師波特(Michael Porter)曾表示,「企業擬定策略時,應該把企業社會責任當作主要策略之一。」 \n 許多企業在推廣企業社會責任時,常陷入「獲利第一,慈善次之」的迷思。其實,企業社會責任不是無條件付出的慈善事業,也不是與股東利益對立的額外成本,這樣的企業社會責任常淪為一場表演,留下曇花一現的價值與船過水無痕的新聞稿。真正能夠帶領企業邁向永續經營,並且豎立形象的企業社會責任,是與股東站在同一陣線的企業策略,並透過共同的願景目標,達到企業績效及對員工、社會與環境的照料。(本文作者為資誠企管顧問公司執行董事)

  • 經營管理趨勢-推動CSR 贏得新世代人才忠誠

     到2020年,全球勞動力將有50%來自生於1980年以後的新世代,他們重視企業經營理念與雇主品牌,眾多管理研究指出,驅動員工敬業度前10大重要因子,有「管理高層真誠關心員工福祉」、「公司有良好的社會責任聲譽」,都跟企業投入CSR絕對相關。 \n 這群成長於全球化、金融與經濟風暴、數位化時代下的新世代員工,有獨特的動機與需求,與上一代截然不同的工作行為,在在挑戰著既有的職場文化與工作方式,為雇主與企業帶來新的管理議題。 \n 其中,新世代員工的企業忠誠度低、流動率高,對於個人學習發展機會和工作彈性化的重視程度高於薪酬,尤其對於企業經營理念與雇主品牌的重視,更是企業能否贏得新世代人才青睞的關鍵之一。 \n PwC(資誠全球聯盟組織)在今年發布的亞太人力資本趨勢報告指出,相較歐美企業對外招募率僅10%左右,亞太區域為24%;同時,亞太區的自願離職率為18%,新進人員離職率更高達30%,甚至是歐美地區的2倍以上。 \n 高度人員流動率帶來人力招募和教育訓練成本的提升,更造成組織在知識傳承與接班計畫上的壓力。 \n 提升員工敬業度 \n 實現企業價值 \n 眾多管理研究指出,具備高敬業度(Employee Engagement)的員工具有較高的工作績效,組織也能從中實現更高的企業價值。《EMBA雜誌》曾提出驅動員工敬業度前10大重要因子,「管理高層真誠關心員工福祉」、「公司具有良好的社會責任聲譽」分列第一與第三,顯示企業對內與對外推動CSR(企業社會責任),對於吸引員工認同與投入扮演重要角色。 \n 例如,星巴克(Starbucks)對產品、對人、對經驗和對社會的熱情,列名《財星雜誌》(Fortune)2013年全球最令人嚮往企業評比第5名;除了持續對環保、社區營造及改善產地農民生活等CSR面向努力,星巴克也和員工建立「夥伴關係」,提供高於業界的福利條件與教育訓練,該公司員工流動率比業界平均水準低120%。 \n 據Hewitt Associates的調查,星巴克員工的工作滿意度82%。即便遭逢金融危機,星巴克去年營業額仍達133億美元,比前年成長14%。 \n Bottom-up落實CSR \n 過去企業執行CSR,多以Top-down的角度切入,企業高層為主要行動者,影響層面以股東與顧客為主;除從消極面關懷員工,提高員工的向心力與投入,開創企業績效價值,還能進一步以Bottom-up的方式,發揮員工參與的力量,把CSR影響層面拓展到員工、企業所在社區及社會群體。 \n 員工參與CSR的效益,包括培養個人新技能,如人際溝通及解決困難的技巧、能力;在企業支持下從事社會責任活動,員工可以面對有需要的人和事盡一分力,自我形象得以提高;參與活動的過程也能拓展員工的生活與視野,拓展人脈,培養對社會現象更深的洞察與認識,增添多樣化的生活體驗。 \n 企業志工推動CSR投入的,除了對社區社群的關懷,更讓侷限於企業或員工的專業技術或管理知識得以深化,賦予社群整體在意識覺醒與解決特定社會議題上豐沛的知識與技術能量。 \n 例如,台達電透過企業志工推動能源教育向下扎根,以「全校式經營模式能源學校」計畫協助全國11所中小學成為節能基地;志工發展出能源教材,進入學校與家庭教育,讓學童建立正確的能源使用觀念,並逐漸擴大減碳意識,達成減碳環保的目的。 \n 企業發揮員工參與的Bottom-up CSR模式,將可深入在地社群,讓企業CSR的成效更加永續且貼近社會需求。 \n 四面向設計機制 \n 企業在鼓勵員工參與投入時,應該規畫各種配套措施,以期有效發揮員工參與的效益。完善的CSR活動規劃應該整合以下重要面向: \n 面向1.實現企業理念與目標 \n CSR活動根據企業理念制訂,以發揮企業的核心能力出發,有助於實現企業目標,方能獲得前線管理人員與領導層的支持。 \n 面向2.發揮員工興趣與技能 \n 參與的員工對於活動需要有興趣,或能藉以發揮和提升自己的技能,故給予員工一定程度的選擇權是成敗關鍵。例如,花旗銀行員工可自由線上搜尋並簽署報名自家鄰近地區的義工服務活動。 \n 面向3.整合人力資源制度 \n 為提升員工參與的動機,員工對CSR活動的參與需連結人力資源制度,如績效考核制度,將奉獻參與精神落實於日常工作。例如,華碩將員工品德列入年終考績評量。 \n 面向4.符合社會議題與需求 \n 企業實行CSR應能協助社會解決問題,故員工參與的方式應該能夠對於解決問題有具體的成果,創造服務奉獻的成就感,鼓勵員工持續參與。 \n 微軟公司為了讓員工親身參與各項公益服務,除了提供3天給薪公假,進一步結合社福團體共同指導合作,以規劃企業志工適切的服務與合作模式,並提供參與同仁充分的教育訓練,確保服務成果產生實效。 \n 微軟的員工志願服務方案提供多樣化的服務組別,如志工進入都市校園,宣導講述網路安全故事,對原住民部落和身心障礙團體持續提供電腦教學課程與設備維護服務;透過結合企業核心能力與制度、社福團體專業、企業志工投入等元素,構成面向廣泛、互動程度深入,服務供給持續性高的整合性CSR計畫。 \n 發起CSR協助解決社會議題,是許多企業公民的重要責任。從事CSR,如何有效透過員工參與,整合企業整體力量,更深化CSR的影響層面與效益,並為企業培植深厚的人力資本,需要有策略性與全面性的規劃與思考,並結合人力資源制度的配套措施,將CSR精神落實成企業文化。 \n (本文作者為資誠企管顧問有限公司執行董事)

  • 市場話題-解決食安疑慮回歸企業社會責任

     管理大師Michael Porter說,「一個成功的社會與一個成功的企業,是同時並進的。」最近台灣出現多起食品安全衛生事件,諸如食品中添加毒澱粉、過期原料,以工業用原料調製食品原物料等,造成人心惶惶,進而對於食品安全產生疑慮,追溯源頭,多是企業為了追求利潤,忽略應提供消費者健康、安全食品的社會責任。 \n 自亞當史密斯(Adam Smith)在《國富論》中提出自由市場中那隻「看不見的手」後,打著資本主義旗幟的企業,以「創造股東價值最大化」為口號,在各地進行開發、擴張與經濟殖民,這樣的經營模式為企業帶來可觀的利潤,但也在日後環境及社會的變遷中埋下不定時炸彈。 \n 但,獲利真的是企業唯一的目標與責任嗎?股東真的是企業唯一須考量的利害關係人嗎?隨著企業的覺醒與自省,企業家逐漸認知,要使股東價值最大,創造企業永續經營是唯一的路徑,企業社會責任的概念也應運而生。 \n 4個責任與三重基線 \n 在企業社會責任架構發展的初期,有學者提出應包含4個責任層次:經濟、法律、倫理與公益,並強調應以「經濟責任」的層次作為基礎,逐步將企業社會責任的實踐,延伸至倫理責任及公益責任。 \n 以往企業著重財務資本的投資與回收,但現代企業對於自然資本與社會/人文資本之重視與日俱增,並積極透過各種活動推廣及參與,這也呼應了企業社會責任所建構的三重基線(Triple bottom line):財務基線、社會基線與環境基線,正逐漸被實踐。 \n 近年越來越多的觀察顯示,企業長期的競爭價值比短期的財務數字更重要! \n 企業期望經營成果在財務數字上開枝散葉,就不能不重視根基的穩固與土壤的肥沃,企業的根基指公司治理及員工向心力等內部經營管理面向,土壤則是指其他外部利害關係人之關係維持,這些在財務報表中看不到的實際數字,卻都是影響企業經營成敗的隱性影響力。 \n 何謂隱性影響力?投資人、員工、供應商、顧客等,都屬於與企業經營直接相關的一群人,可以透過公司治理、風險控管等機制,建立其對企業的信心與忠誠,近來還有企業將社會責任由單方面的給予關係,發展到成為策略夥伴、共生共榮。 \n 對員工而言,除了工作保障、職場安全,願意提供更好的發展機會,讓員工能與公司一同成長,吸引與留住關鍵人才;就供營商而言,企業不再獨善其身,除採取公平交易原則,部分企業在取得好的經營成果與績效後,願意輔導與協助上下游廠商,強化品質與穩定性,建立具競爭力的供應鏈。 \n 就顧客而言,企業對製造與販售的產品加強控管來源或製程,確保顧客購買的商品品質,如推動食品履歷制度,在經歷三聚氰胺、塑化劑與毒澱粉之震撼教育後,對於消費者而言更形重要,對於完善後售後服務的堅持,也是提高顧客信賴的來源之一。 \n 環境永續才有企業永續 \n 隨著企業社會責任的演進,利害關係人也擴展至其他間接影響企業營運或帶來 風險的角色,如政府單位、社區、勞動市場、消費市場甚至人類後代或非人物種,說明企業社會責任是強調企業與所處社區及自然環境互動共生的概念。 \n 例如,消費者購買鑽石,除了要求4C(Carat 、Clarity、Cut、Color),也會多考慮一項無衝突(Conflict Free),拒買隱含血淚的血鑽石,這代表現代社會發展向前邁進一大步,企業也必須跟上腳步甚至超前。 \n 永續發展的概念在1987年被提出,是指「既滿足當代人的需求,又不危及後代人滿足其需求的發展」。 \n 企業經營與環保一直是企業很難權衡的兩難,但在消費者對於自然生態的重視逐漸影響對於商品選購的情勢下,企業的綠色製程也被要求,從減少能源消耗、降低化學品使用、減少碳排放量,到主動揭露產品碳足跡及水足跡,都成了企業呼應環境保護議題的措施。 \n 許多大企業也開始進行綠色採購,鼓勵並要求供應商必須導入綠色製程,降低生產製造對於自然環境的衝擊;「社會責任型投資」也反映了現在投資人在選擇投資標的時,企業的長期穩定發展逐漸成為重要判斷指標,如多美林社會指數400(Domini Social Index 400)、道瓊永續性全球指數(DJSI)、那斯達克社會指數(KLD-Nasdaq Social Index)等投資指數,均可供投資人在選擇投資標的時參考。 \n 多數人對於減碳、環保的觀念也逐漸建立,因此期望能從消費者推動企業,從採購者推動供應商,一起落實綠色資本主義,藉由永續經營的願景,達到環境永續發展的目標。 \n (本文作者為資誠企業管理顧問公司執行董事)

  • 熱門話題與挑戰-打贏雲端戰 人資管理扮關鍵

     最近科技業最熱門話題是「雲端運算」。雲端不但創造許多商機,更改變科技業資訊管理模式,把以往分散式管理,推向集中式管理。引起此話題熱潮的大事件是蘋果前執行長Steve Jobs在今年蘋果開發者大會,展現透過iCloud雲端服務「要把PC趕出資訊世界的核心」的企圖。 \n 領導廠商的做法 \n 近期蘋果公司宣布在美國推行iTunes Match服務,用戶每年付費24.99美元,可將iTunes內的音樂內容上傳至iCloud存放,並且透過串流方式同步更新於持有裝置上,另外,iTunes Match會自行掃描音樂庫,非向蘋果購買的音樂,也提供用戶同等品質、無版權保護的雲端版本。 \n iCloud與iTunes Match的推出,意味著未來使用平板電腦、智慧型手機上網的「無PC族」會愈來愈多,個人電腦不再是必需品,只會變成是裝置之一。這勢必會對仰賴硬體代工的台灣科技產業帶來衝擊。 \n 面對這樣的產業衝擊,今年鴻海董事長郭台銘在股東會上做出這樣的回應:「硬體絕對不會被磨滅,製造永遠都會存在。只要專心把代工的核心技術做好,鞏固公司在這個產業的定位,再找機會與品牌商合作,才是面對現在趨勢成功的關鍵。」 \n 究竟造成科技業如此重大改變的雲端運算是什麼?雲端會對企業未來發展有何影響,企業又該如何因應改變? \n 雲端運算並非一種新技術,而是一種運用網際網路做資料運算與處理的概念。雲端利用虛擬化技術及無線網際網路,獲取大量的儲存與運算資源,達到節省軟硬體建置成本,降低系統整合困難度的效益,使企業能立即應變以符合經濟效益,進而提昇競爭力。 \n 雲端時代來臨,雖然對台灣產業有一定程度衝擊,並不代表硬體會完全被取代,趨勢將是桌上型電腦及筆記型電腦極可能被精簡型電腦取代,軟體、服務將扮演更重要角色。值得關注的是,雲端運算影響的不會只是科技產業,更會改變全球產業的競爭態勢,反映的是追求自由發展、無限擴展、創新服務、彈性應變時代的來臨。 \n 因應雲端趨勢,企業對未來所作的策略規劃與布局不單單只會影響商業經營模式,對人力資源的影響也不小。 \n 例如,廣達以「新3C」(Cloud computing、Connectivity technology、Client device)概念定位未來發展方向,透過硬體、軟體、服務的整合,成為提供雲端環境裡所需的系統解決方案供應者。因應這樣的改變,廣達進行組織重組,並透過策略聯盟,開拓雲端諮詢服務,搶攻雲端產品市場。 \n 廣達也因此展開「3M」人才計劃,引進EM(Engineering&Manufacturing)&TM(Technology&Manufacturing)及具備市場研究(Market Research)和市場開發(Market Development)能力的人才,並成立「廣達精英學院」,計劃性地培育領導人才及透過廣達研究院培養員工專業與創新能力,確保組織有能力持續向上成長。 \n 以廣達為借鏡,在雲端趨勢下,企業必須思考2個層次的議題: \n 1.從經營面來看,在目前環境變遷下,雲端商機是否將促使組織商業模式改變? \n 2.從組織面來看,組織是否有足夠競爭資源?是否有卓越的領導能力帶領員工朝向企業的策略目標努力?組織是否有彈性與適應力在變化多端的環境裡生存與成長?組織效能是否能得到適當掌握與發揮? \n 四面向思考人資策略 \n 針對這場雲端戰,建議企業可從4個面向思考人力資源管理策略: \n 1.掌握關鍵競爭資源─人才 \n 配合公司未來發展計畫,人力資源的人員招募應該從策略性人力配置的角度著手,從企業策略、核心職能與產品服務特色等方向評估,找到雲端浪潮下的關鍵人才。 \n 雲端趨勢促使了跨產業的交流,使得產業界線愈來愈模糊,因此企業必須打破產業限制,尋找或培養跨領域「雲端」人才。 \n 根據經濟部工業局2010年分析資料,未來3年跨領域及跨國際應用人才為產業發展趨勢下的主要市場需求。除跨領域專業知識,雲端時代人才亦須具備團隊合作、創新能力、高度韌性,及緊急應變的能力,協助組織在多變的環境創造市場價值,提高組織在雲端運算未來的發展效率。 \n 2.培養卓越權變領導能力 \n 找出關鍵人才後,人力資源人員應思考目前的領導人才是否能將組織內人才做有效管理,發揮應有的能力。 \n 在雲端時代下,如果憑藉傳統型領導模式來管理複雜組織內的同仁,主管可能面臨無力感。在未來趨勢下,組織必須管理不同族群的人才,較彈性的領導方式才能讓這些人才的能力得到有效發揮。 \n 現今,領導者必須克服的難題是找出影響領導效能的重要因子,並隨著不同情境調整領導模式,達到「因才施教」、「因地制宜」的效能。 \n 3.建立具有彈性與適應力的組織文化 \n 要提升組織對環境變遷的彈性與適應力,關鍵是建立適應變革的企業文化。人力資源在組織變革過程中,須扮演在企業高層與員工間溝通的橋樑,協助將變革文化的價值觀成功植入員工行為中。 \n 建立變革文化首當其要的是,啟動員工變革意識。人力資源應協助領導者透過不同管道,如利用公開場合對公司問題作更多誠實的檢討、不斷灌輸員工未來潛在的機會及威脅,使員工持續保持危機意識。 \n 再來,透過平台建置及頻繁溝通,協助員工詮釋組織變革相關訊息及理解複雜的變革計畫。變革中,管理員工來自於「不確定感」、「不安全感」、「缺乏信心」等心理因素的負面情緒,是不容忽視的重要課題。妥善的管理員工情緒能降低抵制變革的意圖,更可以重新激發他們對工作的熱情。 \n 最後,在變革後期組織所面對最大的挑戰,是如何避免員工退回到過去功能不良的慣性當中。除持續強調正面積極的思考模式,領導者以身作則改變行為或習慣更重要。 \n 4.明確掌握組織效能 \n 組織效能能否被掌握與發揮,是人力資源經常會遇到的難題。 \n 人力資源需思考的是,如何將人力資源指標量化以協助企業經營管理。尤其企業在思考轉型的同時,人力資本衡量更是必須被納入評估層級的重要領域。 \n 因應雲端趨勢的環境變化,企業必須往彈性、多變、跨國發展,具有一致性的衡量指標來掌握組織與人力資源績效。 \n 一般而言,企業針對人力資源的主要領域,如招募、薪酬福利、訓練發展、留任及員工生產力等,皆發展出相關的衡量指標。不過,有效的衡量指標,除了必須能夠量化人力資源效能,也要能夠表達清楚且直接的整合性資訊,並與財務績效有明確的邏輯連結。 \n 要能夠在雲端趨勢下持續發展並提昇競爭優勢,人力資源需升級為企業的策略夥伴,根據外在環境的變遷及產業脈動,提出人力資源的觀點與策略,協助企業做好規劃,以高效能人力資本迎接環境變動帶來的挑戰。(本文作者為資誠企業管理顧問股份有限公司執行董事)

  • 公司治理-董監事績效評估制 有益營運

     今年底前,國內各上市櫃公司將依法設置薪酬委員會,以期短期強化董監事及經理人報酬、個人表現,以及與公司績效及風險的連結,防範不合理之董監事及經理人報酬制度;長期而言,協助企業健全績效報酬制度、強化公司治理、留置並吸引優秀人才。 \n 回應法規要求,實務上觀察到許多企業正積極規畫和設立薪酬委員會。當組織架構、規程部署好之後,接下來要面對的就是董監事的獎酬如何決定的議題。 \n 在思量這個議題前,需認知獎酬給付的原則需結合績效評估制度,才能對董監事產生當責與激勵的效果,也才能對公司經營產生正向助益。 \n 公司治理要被落實,董監事的績效評估制度扮演一個不可或缺的角色。因此,實務上董監事的績效評估制度有其設置的意義與重要性,卻也是國內實務最欠缺的。本文將針對董監事的績效評估項目、內容與評估的進行方式,就國外實務觀察提供建議。 \n 董監事績效該評鑑什麼? \n 建議可以從3個層面進行衡量,確認董監事會的績效是否達到目標: \n 1.組織整體績效 \n 組織整體績效的層面,可透過平衡計分卡連結組織與董監事的績效。以下範例為根據平衡計分卡的4大構面,擬定公司整體與董監事關鍵績效指標(KPI),可作為企業未來規畫董監事績效評估制度的參考資訊之一。 \n 2.董監事會運作效能 \n 據PwC實務研究,董監事會運作效能可從4個構面檢視: \n ─願景、策略與角色 \n 董監事會之願景、策略與董監事之角色的認知與掌握。意即是否清楚企業願景、策略及自己的角色定位,並適切的予以實踐。 \n ─董監事會運作流程 \n 如董監事決策流程的效率、品質等。實務上可透過外部顧問之現場觀察,評估董監事會運作流程之品質。 \n ─與組織內其他部門的合作互動 \n 有效的與其他部門互動及合作,有助於取得決策所需真實資訊與支援,因此可作為衡量董監事會運作效能的衡量指標之一。 \n ─董監事間互動 \n 由於董監事間之互動及相處是否良好、是否有信任基礎等,對決策與溝通的效率至關重要,故亦可作為衡量董監事會運作效能的衡量指標之一。 \n 另外,由道瓊公司推出,評估企業可持續發展能力之「道瓊永續發展指數」(DJSI),針對董監事會運作是否有效之評估項目涵蓋如下,亦可做為衡量董監事會運作效能的參考資訊之一。 \n 3.董監事個人績效 \n 根據國外實務研究,常見董監事個人績效評估項目包括: \n ●技能的運用情形 \n ●和公司經營主事者或其他董監事的互動 \n ●與會的各項準備情形 \n ●特定領域與公司及產業的知識 \n ●各項產出與貢獻 \n ●對角色的認知情形 \n ●時間的投入狀況 \n 另外,國內「上市上櫃公司董事、監察人進修推行要點」第參點亦規定: \n ●上市上櫃公司為促進各董事及監察人具備實務守則第二十條第三項各款及第四十三條之能力,對於董事、監察人之進修,宜考量在各董事、監察人之專業能力以外之範圍,選擇涵蓋公司治理主題相關之財務、風險管理、業務、商務、法務、會計、企業社會責任等課程,或內部控制制度、財務報告責任相關課程 \n ●上市上櫃公司之董事、監察人,應定期向公司申報進修證明。上市上櫃公司應定期檢視董事、監察人之進修情形 \n 顯示董監事之定期進修,提升技能與知識為法令所規範之基本要求。 \n 如何執行績效評鑑工作 \n 證交所於99年4月公告新增「上市上櫃公司治理實務守則」第37條第4項:上市上櫃公司董事會每年宜就董事會、功能性委員會及個別董事依自我評量、同儕評鑑、委任外部專業機構或其他適當方式進行績效評估。 \n 據PwC全球最佳實務研究,同儕互評主要為匿名的評估進行方式,可透過外部顧問收集與統整分析,再將結果報告提供給董事會。另外,透過外部機構協助進行績效評估,可避免內部評估可能產生不夠客觀的評估限制,也可消除政治性考量的干擾,並有機會標竿同業的董事績效,得到未來改善的方向及建議。 \n 愈來愈多高績效公司以實施嚴格的績效評估制度,改善董事會成效。社會大眾與外部投資人愈來愈相信,能揭露更多透明資訊的公司,愈能提高營運績效。因此,可確信董監事績效評估制度推動,對公司治理與營運績效等有正向助益。(本文作者分別為資誠企管顧問公司執行董事、副總經理)

  • 台灣實務-領導人支持 決定推動成效

     董監事對公司或對社會大眾,都是非常重要的角色。 \n 對內,董監事在公司未來發展方向具有相當大的影響力,因為公司營運決策的規畫與推動,均有賴於董監事投入;對外,公司的營運成敗對外部投資人的投資收益、社會的安定與國家的進步,也有一定程度的關係。 \n 因此,實行董監事的績效評估制度,將能激勵董監事,促進高品質與高效率的公司策略擬定。 \n 不過國內在實務運作上,仍有幾點需要特別留意: \n 1.循序漸進溝通 \n 國內在公司治理的推動與發展,和國外先進國家比較起來較晚,進步空間大。 \n 無論是否為家族企業或為委任外部經理人管理的企業,都建議在推動董監事績效評估制度之前,必需確實得到公司最高領導人的支持。 \n 推動之前、中或後也都能建立並落實溝通的機制及管道,一一化解董監事們的疑慮,循序漸進的推動,尋求支持才是上策。 \n 2.連結績效和獎酬 \n 唯有和獎酬制度連結的績效管理制度,才能真正產生激勵與行為改變的效果。 \n 實務上建議在獎酬的設計上要和公司的營運策略連結,並且符合公司的薪酬給付哲學或市場定位,才能激勵董監事發展良好的決策能力。 \n 3.定期檢視制度 \n 沒有一套制度可以歷久彌新而不需檢討改變。績效管理制度也是,如果沒有根據公司內、外部環境的變化去做調整,則很難維持經營的競爭優勢。 另方面,一個陳舊不變的制度,很容易產生上有政策下有對策的虛應狀況,意即組織內部會逐漸失去追求進步與卓越的動力。 \n 因此,相關制度自有其定期檢視與改變的必要。 \n (本文作者分別為資誠企管顧問公司執行董事、副總經理)

  • 迎向競爭-打贏國際人才戰的4大策略

     金融海嘯陰霾漸過、景氣逐漸回春,業務的成長與發展成為企業最關心的重點。據資誠全球聯盟組織PwC第14屆全球執行長調查(14th Annual CEO Survey)顯示,在受訪的1,200位執行長中,66%擔憂「人才短缺」將會阻礙公司成長與發展。因此,許多執行長正考慮對公司的人力資源策略重新進行檢視。 \n 當中,有83%的執行長計畫在未來12個月改變人力資源策略,對31%的執行長而言這些改變會是重大的。 \n 就地域來分,92%的亞太區執行長有改變人力資源策略的打算;相較下,歐美地區則是78%。 \n 台灣以具高素質人才為優勢,但近年面臨國外企業高薪挖角的挑戰。如,大陸工研院鎖定台灣工研院獵取人才、香港延攬台灣教授、新加坡來台招募科技業人才,凸顯在全球化競爭下,人才呈跨國界流動的趨勢。如何規劃具競爭力之人力資源策略,已成企業當務之急。 \n 針對這場國際人才爭奪戰,資誠企管建議可依序運用4大策略進行人力資源規劃: \n 策略1.釐清有力發展的 \n 關鍵職務 \n 配合企業未來發展目標,首先須釐清哪些關鍵職務對企業經營有重大影響,這些職務又需要何種職能,方能根據這些條件與職務做人力資源的配置與規劃。 \n 據PwC調查,90%執行長預計在亞洲擴大主要業務,但亞洲與歐美地區在文化與市場不同,所以企業須根據亞洲經營策略,定義關鍵職務與能力。經驗顯示,把焦點放在關鍵職務與能力的強化,能為公司帶來12到18個月的競爭優勢。 \n 策略2.辨識現有及所需 \n 高潛力人才 \n 進行人力盤點,檢視在職員工的職能狀況與績效表現,找出高潛力優秀人才及人才缺口。所謂高潛力人才,不僅具專業技能、高IQ及高EQ,更須具有生涯抱負及對公司承諾,認同企業價值,對企業有向心力,是企業需留任之關鍵人才。據資誠企管的「經理人競爭力大調查」顯示,具全球思維、能適應變革、跨國團隊合作,且有溝通能力者,為全球化浪潮下之關鍵人才。 \n 企業也可透過外部人才庫挖掘高潛力人才,包括社會新鮮人。年輕族群有許多有實力、技術,但缺少實務經驗的人才。企業吸引新鮮人加入,不但能給年輕人實際鍛煉的機會,也能為公司帶來新思維,有助於彌補一些潛在於企業中的年齡斷層,創造雙贏局面。譬如,為因應科技產業快速變動,廣達電腦於2010年開始培育年輕資淺卻具潛力的未來領導人才,因應未來發展需求。 \n 然而,新世代的期望不同以往,他們尋找的不僅是一份工作,更嚮往能與一群分享共同興趣和熱情的夥伴共事,並在工作與生活間取得平衡,所以吸引新世代人才應提供更多的自主權與歸屬感、更彈性的職涯選擇,以及結合面對面(face-to-face)和臉書(Facebook)時間的相處模式。 \n 策略3.改變獎酬策略 \n 激勵並留任員工 \n 許多公司認為現有的獎酬策略能驅動高績效的企業文化,卻在關鍵人才流失時才發現,獎酬制度成效未如預期。 \n 據美國芝加哥大學針對美國成人的調查顯示,當他們被要求針對工作的5個面向(薪資、工作保障、閒暇時間、升遷機會,以及有無機會從事有成就感之重要工作)進行重要排序時,大部分受訪者將重要工作列為第一,薪資則為第三,代表能夠滿足成長需求的因素,能真正激勵員工投入工作。 \n 影響員工長期留任的主要因素,多為「非財務」的情感因素,如學習成長機會、成就感、主管認同與企業文化等,在PwC調查中,有65%的執行長表示,將利用更多的「非財務」性獎勵措施留住關鍵人才。在人才稀少的狀況下,除了財務性之獎酬制度,企業亦須妥善規劃「非財務」性獎勵措施,這樣不僅協助企業擺脫不斷升高的薪資成本,更重要是增加員工向心力,才是創造企業競爭力與核心價值的利器。 \n 此外,有59%的執行長計劃在未來12個月派遣更多員工到海外工作。外派是公司培養具國際觀與海外經驗人才的重要過程,隨著員工對外派工作的接受度越來越高,若企業主能結合人才管理制度,妥善透過外派的「在工作中訓練」(on-the-job training)協助員工培養專業技能,不僅能滿足員工個人發展需求,更能提高員工留任意願,並激發員工終生被雇用的能力(lifetime employability)。 \n 策略4.將人資功能轉型為 \n 優質服務 \n 為了留住優秀員工和推動公司發展,人力資源部門應扮演企業的策略夥伴,根據企業所屬的產業脈動、商業模式、企業核心價值以及未來發展規劃,提供人力資源方面的見解與解決方案,使得企業隨時做好準備,面對外在環境變動的挑戰。 \n 所以企業在發展的同時,人力資源部門也應當檢視本身是否具備有作為企業策略夥伴的職能,發揮人力資源部門之價值。 \n 隨著景氣回春,企業重新成長的同時,人力資源的強化將是關鍵。GE前執行長Jack Welch曾說,人力資源部門是企業的核心部門,人資長在公司裡的地位至少須與財務長等同,說明在世界一流的企業,人力資源部門扮演的重要角色。國內企業須在人力資源上投入更多的心力與資源,使其發揮應有功能,方能在現今競爭環境中站穩腳步並進一步發展。(本文作者為資誠企管顧問公司執行董事、副總經理)

  • 公司治理-薪酬委員會上路 績效制度總體檢

     薪酬委員會上路在即,此刻正是檢視企業內部績效獎酬制度之最佳時機。 \n 薪酬委員會帶來的影響不應僅止於董監事及經理人酬勞決定等公司治理面的議題;藉由薪酬委員會的設立,企業更應統合檢視公司整體績效管理,與薪資獎酬各面向的合理性、公平性、一致性與競爭性。 \n 以下就薪酬委員會所可能引發企業在薪資結構面、績效管理面和獎酬制度面應關注的議題說明: \n ●薪資結構面 \n 實務上,董事與監察人之薪資報酬決定方式不一而足。自高階經理人以降,若企業沒有一套系統性的職位評價與薪資架構來管理員工薪資,則給薪可能是依據年資等歷史性因素,便容易造成不同工同酬或同工不同酬的不公平及不一致情形。 \n 公司內部的職位評價薪資架構更與後續的績效管理、獎酬制度乃至於晉升機制等息息相關。職位評價是透過一系列報酬因素,設計出兼具公平性及一致性薪資制度的工具,幫助企業瞭解各職位對於公司的相對重要性與貢獻度,進行公平敘薪。 \n 進行職位評價時,至少應就個別職位之知識技能(如專業知識、企業運作之認知與掌握、社交能力)、問題解決(如思考範圍、困難程度),責任與影響程度(如決策自主權、影響範圍、影響力強度)3個面向進行評核和給分。 \n 根據職等體系分析企業現行薪資結構與水準,以期未來薪資政策達到穩定人心的「對內公平性」;企業也應參酌相同產業之標竿企業,檢視各項薪資和福利制度,達成吸引、留任優秀人才的薪資「外部競爭力」。 \n ●績效管理面 \n 透過建立適當績效管理平台與機制,發展明確績效衡量指標,將員工之工作目標與公司之策略目標連結,做為員工個人績效考核之依據,確保員工努力方向與公司策略目標一致。 \n 1.目標設定應具備SMART原則─在設定績效目標時,應遵循SMART原則,即目標應明確可衡量(Specific)、與企業目標結合(Measurable)、具企圖心與可達成(Achievable/Ambitious)、實際性(Realistic)以及有時效性(Time)。更重要的是須讓員工參與,透過詳細的解釋和持續溝通,將期望透明化。 \n 2.目標與KPI需持續溝通追蹤─目標設定後,應依據目標發展各項關鍵績效指標(KPI),並確實向下傳達。過程中,需注意各單位連結與溝通,以求即時、完整地傳達所有相關訊息並追蹤達成情形,並針對績效管理過程中,發生之各項議題進行修正。 \n 3.回饋與指導應帶來正面效果─在達成目標的過程中,主管應進行公正與客觀的回饋與指導,隨時確認員工的行為與目標具一致性。 \n 回饋指導應著重員工的表現,而非人格特質,著重優點發揮與缺點管理。主管要能向員工提出具體的、而非原則性的要求,引導員工未來的行為。 \n 4.績效評估結果之共識與差異性─績效評估的客觀標準在於,主管平日就應適時紀錄員工的表現,並且讓部屬參與評核,有表達意見之機會,方能與部屬取得工作內容與表現的共識。 \n 5.長短期績效評核的平衡─ 雖員工是否達成短期績效目標之要求至關重要,然尚須留意員工是否「不擇手段以達目的」,並需衡量員工行事風格,是否符合公司之核心價值與對職能提升的要求。 \n 同時考量風險因素,不應太重視短期績效而忽略長期對公司之負面影響。此亦為此次修法之核心要旨之一。 \n ●獎酬制度面 \n 有效的獎酬制度在與績效連結外,調幅差距應讓員工能具體感受,更要按個別績效提供差異化的獎酬,而非雨露均霑。獎酬制度本身既要易於讓員工瞭解,在施行上亦不會增加太多管理成本。 \n 獎酬必須與公司的策略方向相符,可以從以下2個方向思考: \n 1.連結企業策略與文化─ 管理者在設計獎勵制度時,應該先自問:希望得到什麼樣的結果?怎麼做才能傳達正確訊息?回答這樣的問題,往往可以反思企業策略與願景。 \n 管理者宜先釐清什麼是企業發展的重要目標,才能轉化為有效的獎酬指標項目。 \n 2.多樣性─獎酬最重要目的在於激勵員工,在進行獎酬規劃時,應該考慮員工需求的多樣性。 \n 過去企業多認為透過有形的金錢獎酬,最能有效激勵員工;然而,「心靈薪水」其實也扮演重要角色。為員工設計發展訓練計畫,或者以員工的需求為基礎考慮調職或工作項目的變化、改善工作環境或人際互動關係等,均可視為非實質的「心靈獎酬」。 \n 獎酬的設計亦應考量風險因素。如何透過獎酬工具,如員工認股權憑證等,兼顧短期目標達成與長期企業經營風險控管,為規劃重點。 \n 目前企業主可能因為薪酬委員會的強制推行,將眼光過度聚焦於如何滿足適法性的需求,其實,企業主若能從基礎面改善起,想必薪酬委員會的設置壓力,反而是讓企業脫胎換骨的重要契機。(本文作者為資誠企管顧問公司執行董事)

  • 觀念急轉彎-老闆,我要更多的心靈薪水!

     富士康跳樓事件,對台灣企業傳統的人員管理方式產生一大震撼,時空背景和員工世代的變化,讓以往重視效率的軍事化管理方式出現瓶頸,不啻也是讓所有台商重新檢視管理哲學、人之於組織的關係與價值之契機。 \n 人的工具性vs.主體性 \n 代工廠所賺利潤微薄,須靠壓低勞動成本,大量生產才能擁有利潤。所以工廠往往將工作流程「泰勒化」,拆解成若干程序,每個作業員只要重複做2至3個動作,待熟練後,就可提高效率。 \n 在毛利「保三」(確保至少3%毛利)的壓力下,台灣科技業將泰勒化生產模式發揮到淋漓盡致,卻少了人性化的管理與對人主體性的尊重。為了適度提高員工在工作上的自主性及成就感,可以考慮透過工作流程再設計,重新安排工作內容。 \n 例如,由一小群員工組成小團體,獨立負責比較多的工作程序;產品品質也可經由員工間的提議獲得改善,甚至在問題出現時,可以停止生產線運作,有機會動腦思考,而不是一味聽指令動作,讓員工能有參與感與「當責」。 \n 越來越多科技業考慮,以自動化及機械化取代人工,即便此結構性調整使員工由量的成長變為質的提升,但仍未針對人員管理議題提出根本性的解決,減少生產線的員工數量,不代表為員工創造一個身心平衡的工作環境。 \n 賺錢餬口 vs. 自我創價 \n 管理學對於人性的假設也影響企業的管理模式,就麥格里﹙McGregor﹚的XY理論,持「X理論」的管理者趨向設定嚴格的規章制度,以對員工施加壓力的方式,降低員工的消極態度;持「Y理論」的管理者則趨於對員工授予更大權力,激發員工對工作的積極性。目前採行「X理論」的管理風格是否適合年輕員工,值得重新思考。 \n 從馬斯洛﹙Maslow﹚的需求理論來看:人的需要和動機是一種層級結構,自低至高分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊嚴與自我實現。每個人在滿足低層次需求後,會開始追求更高階的滿足。薪資福利僅是較低層次的生理與安全需求,對於滿足更高層次的需求仍不足夠。若要平息員工跳樓事件,不是光靠提高工資可以彌補。 \n 近年中國房價和物價上漲,加上沿海地區的生活費用高,勞工對所得的比較基礎已明顯不同,工廠薪資不像十幾年前足以讓他們買車買房,只能維持基本生活開銷,於是開始失去對離鄉打拚的憧憬,促成許多原本是工廠裡的勞工寧願待在老家找機會,今年初的缺工潮即顯示人心變動的警訊。 \n 年輕一代離鄉背井工作,在單調乏味的工作中看不到未來,沒有自我的差異性,個人價值被埋沒在重複的生產線分工之中。加上這一代年輕人出生於一胎化政策之後,成長條件較上一代好,對於未來的期待比過去高,且背負著獨立奉養父母的責任,也不願意永遠做一個最底層的小螺絲釘。 \n 他們身處在數萬人群聚的大工廠的疏離冷漠氛圍下,彼此情緒互相傳染,卻缺乏情緒宣洩的管道,一有情緒上的壓抑爆發,就快速蔓延。 \n 此時,主管應負有適時發揮回饋指導,引導、協助員工發掘自我價值的責任。 \n 鐵的紀律 vs. 愛的教育 \n 在一個非常競爭、追求極致效率的環境,台灣科技產業常不吝給予優秀員工金錢酬賞。鴻海董事長郭台銘曾說:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英雄。」這樣的價值觀,搭配「魔鬼就在細節裡」的執行力,以軍事化管理來運作,由上至下層層壓力和組織文化也造成基層管理者的領導方式是:對基層員工要求嚴苛,賞罰分明,徹底達到更上層要求,卻導致底層員工在壓力大、人際疏離、工作單調、缺乏關懷的情況下,作出極端抉擇。 \n 因此,台商實有調整人員管理思維的必要。在動輒上萬人的廠區,可以從「中低階主管」的人員管理能力改造做起,尤其在軟性管理方面,中低階主管與產線員工接觸時間最長,最能發現員工情緒異常,若能加強回饋與指導人員管理能力,多花些心思關懷員工,效果將顯著。 \n 否則,企業投入大筆時間和金錢在員工心理諮商等措施,但員工只要一回崗位又被領班罵,同樣問題還是發生。企業必須加強主管的軟性領導技巧,讓冰冷的工廠多一點家的感覺,創造員工的歸屬感,才能留住員工的心。畢竟,「愛、肯定與接納」是亙古以來之人性基本需求。 \n 對員工來說,工作酬賞除了金錢,還有心靈薪水,如鼓勵、成就感、尊重和認同等激勵。企業應該多點人性化管理,讓員工也能滿足自尊和希望,否則光是加薪,不足以減少嚴格紀律所帶來的工作壓力。 \n 極致效率vs.創新永續 \n 此外,富士康這次調薪還帶來一些值得探討的問題: \n 1.台灣代工產業長期競爭力是否能維持? \n 據天下雜誌報導,一台499美元的iPad,代工廠一台可獲得11.2美元的加工費,這個金額包括組裝廠的利潤、勞工薪資與水電,僅占iPad售價的2.2%。 \n 代工之路日益難走,中國今年起已出現缺工情形,中國政府也希望提高工資水準,在用人成本不斷拉高下,以效率為主的代工產業如何能維持競爭優勢? \n 台商在這波變動中首當其衝,是否應該考慮轉型,進行產業升級,努力利用大陸的內需市場發展「微笑曲線」兩端的產業與競爭力,值得深思。 \n 2.效率追求是否有極致? \n 如何在強調工具性的「效率管理」與尊重人的主體價值的「人性管理」之間,取得雙贏的平衡,考驗管理高層的智慧。未來戰場勢必從殺價競爭,轉向以創新、轉型與利基制勝的局面。 \n 歐美客戶對於社會公益與責任的重視,將使得善盡企業社會責任(CSR)的代工廠,更有利於提升品牌形象,爭取訂單,創造新商機。 \n 蘋果、戴爾、惠普等知名品牌之消費者,都擁有較高的CSR意識,也會推及產業供應鏈每一個企業身上,因此,避免成為「血汗工廠」,正視與尊重員工的身心狀況、善盡社會責任,會是左右企業能否永續經營之關鍵。(本文作者為資誠企管顧問公司執行董事、協助整理為資深顧問賴雯婷)

  • 專家教你轉職停看聽

    專家教你轉職停看聽

    「不要看到機會,就想動!」資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛提醒,想趁著這波景氣好轉,或兩岸互動良好,抓住機會轉職的人,一定要先辨明轉職標的產業、企業的「未來性」以及個人的「即戰力」,謀定而後動! \n金融海嘯過後,連帶對就業市場產生很大的影響和改變,最明顯現象之一就是,之前許多忌憚於無薪假、減薪被mistreatment的人,眼見科技業大舉徵才、金融業招兵買馬等榮景,以及兩岸ECFA即將簽訂,可能帶動外資、台商對台投資,看似出現許多職缺,難免會浮現驛動的心,但林瓊瀛提出數據證明,真實就業市場不如想像的活絡,由於未來景氣不確定性仍高,企業可能開不出好條件,少數好職缺則是眾人搶破頭,都徒使轉職、跳槽的風險增加。 \n據台灣人力資源調查分析,跟96年相比,98年街頭失業人口多出了50%至75%。以占就業人口3成的工業部門來說,製造業、營建業就業人數分別減少5萬多、3萬;相對地,服務部門倒是增加11萬多人,又以住宿、餐飲、公共行政業分別增加4萬、3萬,醫療保健、社工服務、金融保險分別增加2萬多、1萬多,惟批發零售則是減少。 \n再來,中國需求決定台灣產業翻轉者,好比多個內需產業以及政策支持產業,如電動車、運端預算、網通、醫療生技、再生清潔能源、觸控面板等,這些具未來商機的產業,都是熱門求職產業。 \n也許有人會想往以上職缺較多的熱門產業找工作,太哿國際執行長詹文虎以過來人經驗提醒,需先補強該產業知識才能拿到面試的門票,之前他決定從廣告業轉往金融業,會在本身已有的行銷通才之外,先透過上網或媒體、人脈等,大量蒐集和補強消費金融產業知識,如果求職者進一步要消除他人對其專業的疑慮,那麼取得相關專業證照是必要手段,目前中國交通大學海外金融研究所、台灣的金融研究所,都有提供轉職者可以先修的科目。 \n近年想要轉往大陸求職者也有愈來愈多趨勢,林瓊瀛透露,中國尤缺中高階人才,只不過兩岸就業市場行情已從10年前薪資福利配套為2.2倍,降至目前的1倍,簡單說等於由台灣平調至中國,不僅薪水沒有增加,還需有適應兩岸文化差異或落差。 \n再舉金融業為例,詹文虎指出,轉職者須了解工作職場文化大不同,中國強調集體領導,台灣工作者若想單打獨鬥,容易會有挫折感;兩岸消費文化也迥異,中國不同省分、城市之間的風土民情差異大,台灣工作者需懂得以退為進,先傾聽當地心聲,把台灣策略加上當地人文考量,才能夠提高成功機率。 \n現在的職場是人才自由流通、全球競爭,加上未來景氣不確定性居高不下,求職難度更高,以往可能1個工作、2周決定、薪資價格尊重,現在則是決定時間拉長、求職人數、謹慎出價,在這種非常時刻,林瓊瀛表示,求職者需主張你的競爭力,主要有7力:彈性力、移動力、自主獨立作業能力、跨界跨文化能力、創新能力、積極力。愈來愈多企業徵才,傾向尋找一個有「即戰力」,可以「打江山」的將軍。 \n如果希望跨業轉職成功,那麼求職者需讓自己擁有更豐富的基礎技能,以及特殊的best practice履歷;如果有志向海外轉職,那麼擁有專業技能、協調能力,能夠在兩岸甚至全球連結,掌握人際關係,都是關鍵能力。 \n總的來說,轉職前務必停看聽,一方面辨明機會,看清楚轉職所在的產業情況、企業發展前景;另方面,惦惦自己的斤兩、本事: \n─首先,自問該換工作了嗎? \n─確定工作要愈換愈好! \n─轉職的風險評估與控制。 \n─如何適應新職的文化? \n─接下來如何站穩腳步有所表現。 \n唯有在企業的未來性和個人的即戰力都ok的情況下,才可投入這波轉職潮!

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