不論是營利、非營利機構或政府部門，現代組織領導人無不日理萬機。然而其中最重要的兩個工作不外乎是「領導」與「決策」。相對於社會稱羨之可觀的有形與無形的報酬，領導者所需承擔的責任與壓力也是龐大無比。君不見過去幾年，許多全球赫赫有名的大型企業倒閉，更遑論無數中小企業逃不過產業殘酷的競賽紛紛淘汰出局，倖存者無一不兢兢業業、如履薄冰。對大多數的領導者而言，面對史無前例產業與科技的快速變化、政經與社會人文充滿的不確定性，要將組織帶領到那裡去及如何達成，都是充滿了挑戰與憂慮。

眾所周知「使命」、「願景」、「領導」一向是管理學領域的主角。

「使命」提供組織存在的理由，通常是經久不變。「願景」是落實「使命」的過程中的大方向、階段性的目標，大體上會經一段時間而有所修正，修正時距可能5至10年不等，時距長短端視組織所處的產業、技術與政經環境而定。「領導」是帶領組織實現「願景」的過程。三者彼此的互動程序仍然不變，但是實質內涵卻因時代背景及組織相關利益人交互影響而產生很大的差異。

現代領導的內涵與本質產生什麼改變？以往建立在策略、結構及系統上的老舊管理模式必須改之基於目的、程序及人的模式取而代之。現在世上稀有的資源不再是資金，而是知識與專業技能等之智慧資本。智慧資本是組織的首要資產，然而智慧資本的潛力能不能完全發揮，關鍵就在領導。知識經濟的力量，多存在知識工作者身上。為人下屬者追求工作的意義與方向，因此組織的「使命」、「願景」有賴「領導」有效的傳導，認同有意義的工作，才能帶領知識工作者全心投入，組織才能產生績效。現代領導者的挑戰就是要「學會如何發掘並運用員工未彰顯的能力。」

針對美國3200家公司所做的研究結果顯示，每增加10％的人力訓練發展支出，可以使生產力提高8.5％；相對而言，每增加10％的資本支出，只能提高3.8％的生產力。

我們可試著將領導視為一種品牌。就像產品品牌一樣。領導力品牌指的是一種與眾不同的區別，能在市場獲得更高的價格。納入「張忠謀品牌」、「王永慶品牌」、「施振榮品牌」、「郭台銘品牌」等因素或許可大幅提高無形資產、智慧資本研究之解釋能力；然而台灣產業面對知識經濟、全球化潮流，如何吸引最佳最適的國際人才，將是全球領導者避免不了的嚴峻挑戰。（摘自本書推薦序，作者為國立交通大學管理科學系教授）