（文接B2版）至於第一家不一定要設旗艦店，無論街邊店、商場或百貨專櫃，只要地點適合都可行。

人才是零售業成功關鍵

問：為了明年西進，阿瘦做了哪些布局與準備？

答：零售業要成功，很多面向都要做到90分，就像商品很好，但人的素質不好，也許本來能賺到一定金額，卻變成只賺一些，甚至小虧。阿瘦的優勢是做了很多零售業該做的基本功，其中人才最重要。如果人不對、質不好、數量不夠，都會影響組織開展能力，而且零售點較分散，要透過各點的火車頭帶動成長。

3年前我們警覺到，6年前公司所設定成長目標好像都有跟上來，可是卻忽略要儲備未來外派大陸的員工。「產銷發人財」各層面都要有人才。3年前一警覺到，我們就開始徵選儲備幹部MA，培養大學或研究所剛畢業，還沒有工作經驗的新鮮人。

問：你們如何挑選MA？

答：我們每年7月和12月各招一期，今年第7期，這次共收到1萬多封履歷，篩選1200人筆試、150人面試，最後錄取50位，主要以企圖心、熱忱與潛力等原則挑選。

我覺得MA制度推行得很成功。公司現在有1000多位員工，平均年齡27歲，包括店長、商品開發很多都是七年級生，其中七年級生的店長就占8成，甚至現在也有七年級的督導。阿瘦皮鞋的督導要負責15到17家店，業績總共近3億元。

前陣子南京參展，也由七年級MA組成專案負責。我們常以專案運作模式，培養儲備幹部獨當一面、協調與策畫的能力。MA現在已有100多人，預期未來集團將繼續成長，像是未來大陸就可能有多個品牌，那就可能會出現多位總經理。

問：阿瘦皮鞋未來不考慮由子女傳承接棒嗎？

答：兒女要傳承還太早，現在是積極培訓MA啦。我們的規畫是品牌要國際化，而大陸市場是其中最大一塊，也是台灣最好發揮的地區。

未來在多地區、多品牌發展下，不會只有一個總經理。加上未來整個大中華地區，如果開幾千家店，大概也要有好幾個總經理，畢竟不是只有單一品牌。

問：除了人力資源外，阿瘦皮鞋還有哪些競爭優勢？

答：這兩年來，我們的「鞋品e學計畫」就獲得科專（經濟部科技發展專案計畫）千萬元的補助，不只是材料開發，也創新銷售模式，終極目標是大量客製化，將推出創新軟硬體測量消費者的腳型。

今年我們第一次參與經濟部產業科技創新獎競爭，就拿到傑出獎項，競爭對手包括廣達、鴻海等高科技廠商，獲得這個獎對傳統行業來說不簡單。

到大陸後，鞋子的「功能」也會是我們重要訴求之一。對消費者來說，沒錢時，鞋子穿了會痛還沒關係，富裕後，就會開始注重設計感，以及能否增進健康、避免受傷。

前瞻與後顧力同等重要

問：到大陸發展，鞋款的設計和品牌經營會獨立運作嗎？

答：到大陸不是直接複製台灣模式那麼簡單，各省都要用不同於台灣的方式經營。未來大陸團隊將比照阿瘦澳洲經營模式，和台灣團隊分開運作，徹底獨立，只有品牌相同，設計、行銷等都將完全切割。

以台灣的經驗，冬天不會有太多靴子的種類，涼鞋在南部仍賣得嚇嚇叫。但我們在上海的市調發現，有幾個品牌在最冷的1、2月，乾脆把所有鞋子統統收掉，只賣靴子。

經營流行零售業，預測市場需求很重要，這就是前瞻力。開發對或不對的產品，起跑點就不一樣。像台灣春夏一季、秋冬一季，每半年就歸零。華東地區氣候和台灣相近，不過四季更分明，登陸後，春、夏、秋、冬每季都要重新歸零。

前瞻力之外，產品如何出單、補單等後顧力同樣重要。否則只要商品轉調補出問題，資金就可能卡住，到時如果要賤價拍賣，存貨就會虧本。

中長期才開放加盟

問：大陸市場發展的目標是展店多少家？

答：剛開始會穩扎穩打，先從1、2家開始，再逐步擴大腹地，預計1年內開到20家。

如果在台灣有200家店的規模，我們對大陸市場的終極目標，若沒設定在2000家以上，那就漏氣了。後面要多個0，用這種標準來衡量是客觀的。

問：要達到這麼多家店的目標，會開放加盟嗎？

答：台灣和澳洲，目前為止都是自己100%的資金與直營人力。進軍大陸，參考多數連鎖企業的經驗，中長期基於快速發展的策略，加盟與區域代理是一條必走的路。這次我們到南京也開始布局了，和有意願的合作對象彼此初步交流，也許3到5年就能水到渠成，到時就不用純直營方式。

初期集團到大陸還是要先培養完整經驗，暫時不會接受外面的資金。按規畫，大概到200家店，當核心幹部透過直營深入耕耘、經營在地化商品，充分掌握所有know-how後，才打算再布局全大陸，這樣成功機率也會比較高。