在Interbrand台灣國際品牌調查中當了6年老三的宏碁,今年在金融海嘯中逆流而上,終於以12.41億美元的品牌價值奪冠,決戰千里、屢建奇功的宏碁執行長蘭奇(Gianfranco Lanci),因此獲頒經濟專業獎章。在太平洋彼端,以iPod與iPhone為蘋果再創傳奇的執行長賈伯斯(Steve Jobs),則獲選美國青少年最崇拜的企業偶像。於此同時,運動偶像群集的台灣職棒卻驚爆涉賭打假,令死忠球迷痛心疾首。

宏碁與蘋果如今的風光,對照國內職棒的黯然,兩者看似無關,其實均指向一個老生常談的道理:失敗為成功之母,唯有記取教訓者能生存!

宏碁與蘋果在企業經營的道路上都跌過大跤,前者靠著創辦人施振榮的改革決心,終於找到最適合新世紀的接班組合與營運模式;後者在創辦人賈伯斯鳳還巢之後另闢蹊徑,避開個人電腦的紅海血戰,在手持式裝置上力求創新,因此引導出龐大的新需求。

反觀國內職棒,一再重蹈打假亂紀的覆轍,不斷辜負萬千球迷的期待,終陷今日宛如鐵達尼號撞上冰山的命運。唯今之計,誠如棒球先生李居明所言,只有大破大立,才有救亡圖存的可能。

宏碁董事長王振堂日前自信地表示,超越筆電(NB)龍頭惠普只差一步之遙。由於雙方市占僅差0.2個百分點,外界推估宏碁最快第四季就可在NB領域稱霸。然而,走到「封王」這一步,卻足足花了宏碁33年的時間。

從1976年創立Multitech、後易幟為黑色Acer,宏碁在多數的歲月裡,都不是台灣人的最愛,「產品一般,服務普通」的刻板印象揮之不去,期間更因併購失利、追隨流行、裁員縮編而付出慘痛代價。當21世紀初宏碁在網路泡沫中鎩羽,施振榮慨然認錯,將品牌與代工分割,改logo為潤綠acer,捨棄原有接班布局,從旁系與海外挑出王振堂與蘭奇這對令外界吃驚的台義組合。

這是施振榮的「大破大立」,自2005年正式傳賢不傳子以來,王振堂的謀定後動,搭配蘭奇的治軍嚴謹,為宏碁注入穩健發展動能。賣的雖是成熟的PC,三折肱成良醫的精準成本控管,使得宏碁在訂價與通路策略上就是比同業略勝一籌:產品先發不必在我,卻每每有後發先至的佳蹟;在歐洲揚名立萬,也從而在家鄉重獲肯定,一舉完成施振榮的交棒目標,讓宏碁成為非家族繼承的世界知名科技集團。

蘋果賈伯斯的「大破大立」,則在永不停止的創新,造次必於是,顛沛必於是。

他20歲在車庫創業、30歲攻頂之際被自己請來的經營層開除;42歲挾著NeXT與皮克斯(Pixar)等新事業的成功,重返搖搖欲墜的蘋果;46歲推出豔驚四座的iPod系列再創中興;49歲罹患胰臟癌,52歲以帶病之身推出殺手級iPhone產品線;到了身形憔悴的54歲,蘋果已然蛻變成引領數位時尚風潮的主流資通訊公司。

可以說,賈伯斯為了蘋果鞠躬盡瘁。撫今追昔,他卻把當初被蘋果開除視為此生經歷過最好的事情,讓自己進入這輩子最有創意的年代,得以在日後回饋給蘋果。從投資報酬率來看,賈伯斯的確也沒有辜負股東所託,在過去12年間,蘋果股價暴增61倍,日前一度突破每股205美元的歷史天價;同一時期,勁敵微軟的股價走勢牛皮,僅上揚7成多,每股不過28美元。

宏碁與蘋果以失敗為師,並幸運地東山再起,對台灣職棒該有何啟示?理論上,應是「山窮水盡疑無路,柳暗花明又一村」!相信40年前深夜不眠、為金龍少棒首度稱霸威廉波特喝采的國人,不願見職棒就此玩完;相信見證獅象總冠軍賽第六戰17局鏖戰的球迷,不願見職棒就此玩完;相信口口聲聲以棒球為國球的政府,不願見職棒就此玩完;相信全力辦案的檢調,也不是以終結職棒為初衷。

如果大家都不要職棒玩完,那該怎麼辦?就像金融海嘯過後,要靠群策群力才能撥亂反正。對球團而言,掃清涉黑球員,吸納業餘新手,是正辦;對檢調而言,勿枉勿縱,為職棒提供一個不受黑道干擾的環境,是正辦;對政府而言,建立有利球運長期發展的制度,是正辦。儘管知易行難,但若不做,就只有死路一條。

職棒才20歲,正是蘋果當初面臨危機的年紀,距離宏碁封王也還差13年的磨鍊。要讓蒙塵的職棒品牌重見光明,除了決心,各界還要有長期作戰的耐力!