台灣的企業，有些逐漸從以往的追隨者角色，到緊跟趕上（Catching-up）者，甚至也有少數已衝刺到技術／市場創新浪潮的最前線。

追隨者與趕上者前方的市場與技術地圖都很清晰，他們的挑戰是成本、效率、品質與交期執行力。創新前緣衝浪者不然，前方的技術發展與市場溫度從無前人經驗可供參照。你只能預想各種可能情境，在各種可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。

如果你對「核心」業務的未來，不運用「一組策略」的避險布局，而只以「一個策略」來應對的話，基於單一策略完全建立在對未來的明確信念上，不管你的單一策略構思再好、規劃再周詳、執行力再完美，一旦「信念與承諾」和「未來的不確定性」之間顯現矛盾，「核心」業務的失敗將會很慘重（就像SONY的Beat影帶／錄放影機業務與MD（Mini Disc）業務）。

蘋果公司的經營經驗是一個更近的例子。1970年代晚期在Apple Ⅱ電腦的成功問世下，以破紀錄的速度，進入《財星》前500大公司。最近又靠iPod這個產品再度重新站起，成為消費者和投資者的最愛。

但這家公司也遇過困境。在AppleⅡ電腦之後的Lisa電腦，是個徹底失敗的例子。而在成功的麥金塔電腦（Macintosh）和Mac Plus電腦之後，更出現了一敗塗地的Newton手持電腦。至於這家公司超成功的iMac（一種很容易使用的網路連線個人電腦），當初是跟著如今已被淡忘的eWorld線上服務一起推出。

雖然結果各不相同，但這些產品都完全符合蘋果公司的策略：利用軟硬體設計的整合，製作出功能卓越的酷炫產品。它是一種純質的產品差異化策略，幾乎每次都是完美執行。

這家公司已經下了一個早在它的硬體資產、能力、以及自我本質的認定裡完全紮根的基本策略賭注，這個賭注不能容忍變化，這也是為什麼蘋果公司可以很強，也可以很脆弱。

微軟公司則是以投資「一組策略（實質選擇權）」，而保持延續競爭力長期成功的對照例子。

微軟在驚濤駭浪變幻莫測的資通產業，能幾十年維持長久不墜，其要訣之一是微軟永不預測未來，它只是預想各種情境，並以公司內部創投機制（Corporate Venturing）進行必要布局。像微軟這種總是在技術與市場不確定性前緣衝浪的公司，我們不該問：「微軟的策略是什麼？」而是問：「微軟的策略有哪些？」

雖然微軟一路堅持一項專注策略（這是它策略組合中的「核心」元素）：「讓微軟的產品成為個人及企業電腦的壟斷平台。」而在1990年代中期，就在微軟打算宣布自己在作業系統與應用軟體世界大獲全勝時，新的威脅與機會點出現了。

網際網路的崛起，再加上資訊、電信與媒體三大產業的匯合，微軟突然發現帝國的新地平線上浮出了Nokia、SONY這種以往思維會認定不可思議的陌生對手。

面對陌生不可知的未來，微軟的反應是加足馬力，朝各個方向全力探索。1994年到2005年之間，該公司幾乎一網打盡包括電信、媒體和資通科技內的所有區隔，進行200多筆收購與投資。不管是線上、行動、新舊媒體，微軟更積極採行多面下注的策略。

當然這個年營收400億美元，淨利益120億美元，手上隨時有近380億美元現金（2005年底）企業對不可知未來的布局，一般公司難以學習。

但至少就每一家企業而言，當企業的「核心」業務，面臨策略性不確定時，「應變」的避險措施不可少。宏達電現在雖已是微軟智慧型手機作業系統大咖，但仍佈局Google Android的G Phone，這是在技術／市場最前緣衝浪的高手，對策略性不確定必要的管理措施。（作者為政治大學科技管理研究所教授）