日本的7-11門市坐落於住宅區，在住家的步行範圍之內。由於門市的平均規模相當小，因此，要在一整天的庫存裡有適當的庫存單位就需要一再改變店裡的多樣性。

這個流程始於偵測每家門市的顧客選擇的資訊系統，針對個別門市及所有門市進行分析，可以將庫存在所有門市之間進行調整移動，以管理門市層級的多樣性，因而提高庫存單位的速度。

門市的貨架一天之內會重新調整3次以上，以反映不同時段的需求偏好。早晨的品項可能著重在現成早點的庫存單位，同一家店到了晚上就要迎合晚餐的需求。貨車以30分鐘的窗口來進行運送，產品會被卸下來並在門市裡擺好，不需要按照排定的交貨內容來做比對。

管理門市的庫存可以控制庫存的變異性，重新調整一天之內的庫存單位也可以讓多樣性與需求同步，並讓需求極大化。

Zara代表的是成衣業新一代的供應鏈。以下有關Zara的趣聞就說明了一切：「瑪丹娜在2001年初到西班牙旅遊時，她先到馬德里，10天後到了巴塞隆納，然後結束她的旅程。青少年喜歡模仿瑪丹娜的穿著，這股流行風潮一直發酵，等到這趟旅程結束時，相似的服裝已經生產完成，在巴塞隆納的門市就買得到了。這項驚人的成就，從設計、開發、生產到鋪貨至門市，只要10天。」

Zara是家市值達數十億美元的公司，全球都有分店。這家西班牙企業擁有大型的成衣供應鏈部門，努力運作整條供應鏈，讓它可以快速創新並推出產品，其中一個訣竅就是不斷將顧客需求與來自門市的資訊傳遞到設計工作室。Zara靠的是不斷將產品從工廠流通到門市，而且不會再補滿產品。

這家成衣公司會到全球各地購買布料（如義大利、中國、日本及印度），它擁有自己的裁剪機器，成批裁剪每一綑布料，將廢料減到最少。所有的縫紉工作都是由位於歐洲的獨立裁縫工場來做，成衣會送回Zara去熨燙、包裝，然後依店面來歸類。這家公司與獨立的貨運公司簽約，將產品運送到Zara專屬的門市。

顧客每次造訪門市就希望看到新貨，他們不希望產品是陳年庫存。藉由掌控供應鏈裡的多數步驟，Zara可以快速對市場趨勢做出反應。Zara的垂直掌控程度也可以降低因為預測錯誤而耗費的成本。

不過，Zara也證實了，擁有快速的供應鏈讓它可以在它的目標市場上提供優惠價格。報告指出，它為顧客創造充分價值，因此顧客回流的頻率遠比競爭對手還高。此外，Zara的門市經理會持續追蹤顧客對改變現有設計的需求，並將此資訊傳給位於Zara總部的採購人員。這些來自顧客的回饋會適時融入到新的設計變更裡，然後再回流門市去。

事實上，Zara使用豐田的做法來設計它的幾種作業模式。Zara隨著季節做改善，快速的循環製造，以及掌控供應鏈等，都讓庫存單位的供應得以和需求同步。這麼做可以降低庫存，提高服務水平，為顧客創造更高的價值。

（本文摘自第12章）