人稱「阿土伯」的台灣櫻花董事兼副總經理林有土,長期致力於行銷熱水器、排油煙機,及瓦斯爐等三機產品。圖/劉朱松
2009年第27屆國家傑出行銷經理獎得主的台灣櫻花董事兼副總經理林有土(右),承蒙馬英九總統(左)召見與嘉勉。圖/業者提供

2009年第27屆國家傑出行銷經理獎得主的台灣櫻花董事兼副總經理林有土,從民國66年進入台灣櫻花前身的新峰、源輝,見證了台灣櫻花31年的發展史。回首來時路,他秉持做事務實,一步一腳印的耕耘作法,使櫻花的熱水器等三機產品,無論營收成長率、市占率,及消費者理想品牌調查排名,均節節高升。

南山高工畢業的林有土,人稱「阿土伯」,民國65年退伍後,隔年即進入新峰公司,由現場作業員做起。新峰過去是代工生產多田、寶田、理想及隆昌等知名品牌的排油煙機,約占台灣排油煙機市場產量6成。

民國67年,新峰改為源輝公司;另櫻花創辦人張宗璽所經營的優政公司,則以代工生產熱水器與瓦斯爐等產品為主。

民國68年是櫻花工業(台灣櫻花前身)進軍品牌的轉捩點。林有土說,做代工,天天被砍殺代工價格,使代工利潤趨薄;當時櫻花老闆張宗璽就有做品牌念頭。

櫻花早期替理想公司代工生產理想牌排油煙機,每月開會時,買主總是嫌東嫌西,他們只有「哈腰低頭」的份,根本沒有大聲的權利;甚至理想公司主管還嗆聲說,公司停車場比櫻花的工廠還大,在此話的激勵下,個性不服輸的張宗璽,同年就自創櫻花(SAKURA)品牌。

林有土在民國75年,擔任櫻花服務課長,負責產品售後服務流程規畫,當時他就提出新的售後服務概念。林有土說,那時,他從產品的服務單裡得知,賣東西,必須要教導消費者簡單維修方法才行,當時老闆張宗璽聽了,靈機一動,就想出叫起來響亮的「永久免費安全檢查」的術語。

經過數十年的努力,櫻花品牌已小有名氣,為了打響品牌知名度,櫻花還央請知名藝人澎恰恰主打「宋先生送安檢」的廣告,沒想到該則廣告就一炮而紅,使得櫻花的「送安檢」,已成為櫻花產品的活廣告。林有土表示,經過一步一腳印的耕耘,櫻花從民國75年至97年止,共派出100萬人次,提供櫻花熱水器免費安檢服務。

林有土認為,熱水器安裝有居家環境的問題,因此,消費者購買一台熱水器,必須包括產品與送安檢,才能讓顧客買得安心,用得安心。因為安全是無價的。其中,若只買了產品,只能算是做到一半。

櫻花的三大服務政策,包括「即時服務、全年無休,及永久承諾」。其中,「即時服務」,凡櫻花產品,在全台郊外地區,各地服務站在接獲案件之後,應在24小時內處理完畢;市區的熱水器,若是下午5時前,接獲維修訊息,一定要做到今日事、今日畢,因而累積櫻花售後服務的口碑。

不過,櫻花另一個永久免費換油網的口號,剛開始,卻遭到經銷商強烈反彈,並認為櫻花是騙人的,哪有可能永久免費換油網,簡直是把經銷商的信用,踩在地上,紛紛要求櫻花把全部貨品載回去。

當時老闆張宗璽放下身段,與經銷商溝通,並解釋說,櫻花一開始,就提列每台油網換裝費用140元,撇清非廣告噱頭,才適時化解部分經銷商強烈反彈的聲浪。

林有土透露,台灣含中國大陸在內,櫻花去年免費換油網累計長度,若以環繞地球一圈約4萬公里計算,幾乎可繞地球4圈半。

因為櫻花免費換油網寄送件數過於龐大,中國郵政局還特地在櫻花廚衛(中國)公司的廠區內,增設一處分支單位,由12名郵務人員,專門受理櫻花油網寄送事宜,成為當地的美談。

民國79年,林有土被派擔任櫻花台北分公司經理,著手整頓大台北地區的三機市場。林有土說,剛接任時,該分公司每月交易經銷商戶數為126家,等他83年調離台北分公司時,每月交易經銷商客戶已增加至400多家以上,因而奠立櫻花在台灣三機市場的龍頭地位。

林有土之後被調回台中總公司服務,先後接掌營業本部長、行銷管理處部長,及協理等職務;直至民國96年初,再升任行銷管理處副總經理。

林有土認為,櫻花早期做通路區隔,只分成兩部分,一是批發店,包括水電、衛生材料店;另一是零售店,包括廚具、瓦斯行,但零售的通路區隔,當時並沒有做得很徹底。

為增加零售店對櫻花的品牌忠誠度,民國93年開始,他加強零售店的通路區隔,並推出「特約專櫃店」新作法,類似「7-Eleven」的概念。當時,櫻花在各特約專櫃店內,設立一個專櫃,專門擺放櫻花產品,並要求店家老闆,要注重店裡整齊、燈光要明亮,藉以凸顯櫻花產品的價值。

為保障特約專櫃店應有的利潤,櫻花還把特定三機機種,只准許在特約專櫃店販賣,避免店家因削價競爭,而打亂了市場行情,此舉也拉近店家對櫻花的向心力。

為建立新的零售通路,他想出以商圈概念來推動,每一商圈只找一家特約專櫃店,並避開旗下櫻花廚藝生活館的設點位置,最後再用選舉樁腳的部署策略,讓櫻花在全省共設立350個特約專櫃店。

過去零售經銷商擺設櫻花產品較少,且均屬於單一價位,很容易被店家所操控,但現在,櫻花特約專櫃店成立後,店內擺設櫻花產品,呈現多樣化,包括高、中、低價位產品都有,消費者就可依產品規格與價位,加以選購。

另櫻花也利用進軍特力屋通路的機會,讓櫻花產品公定價格曝光,凸顯櫻花品牌價值,改善過去零售經銷商隨便開價亂賣的情況,這對地方品牌或雜牌的三機產品,造成很大的殺傷力。

櫻花光是三機產品營收,已由民國93年的12.98億元,增至98年的20億元;三機產品98年的市占率,已由93年的26%,再增至39%;三機產品的消費者理想品牌調查排名,從民國85年至98年,都蟬聯第1名。

櫻花之所以有上述的成果,除了歸功於前、後任董事長張宗璽與張宗明兄弟的領導有方外,林有土也認為,櫻花的通路政策、市場價格管理,及品牌再造等策略奏效,也是櫻花品牌行銷成功關鍵因素。