▲已經完成生產線改善的台達電吳江廠,過去動輒上百人的大輸送帶,現在變成「小貓兩三隻」的獨立工作站。(台達電提供)
▲台商的機械自動化能力受到大陸重視,圖為台灣企業在北京推介塑料加工新設備。(中新社)

2009年缺訂單,2010年訂單又多到做不完,當外界把目光放在如何度過眼前的大規模缺工之際,有更多台商把眼光放得更遠,想方設法去改善生產流程,從根本上去應對劇烈變動的訂單。因此像看板管理、ㄇ型工作站、小組討論等精實生產的方法,逐漸受到想永續經營的台商重視。

由於今年是「有工人,就有訂單」,因此在3月11日的法說會之前,台達電股價已連續幾天演出慶祝行情,外資持股達到73.02%的新高。

台達電是如何在大陸全面缺工的情況下,還能逆勢成長?

2009年1月,金融海嘯還在肆虐,訂單不知道何時能恢復,連台積電、鴻海這種世界級台商都挺不住而宣布裁員。台達電董事長鄭崇華卻選擇在過年前,率執行長、營運長、技術長及財務長向全球的台達電員工保證:絕不裁員。

鄭崇華表示(大意),愈是遭遇不景氣,公司愈是不能裁員,每位員工都是公司辛苦栽培出來的,訂單少了,是老闆,是主管不夠努力,沒有好好地開發市場;如果要裁員,應該先裁主管。

鄭崇華講話後,四大主管輪流向員工喊話、打氣。例如營運長表示,未來生產要更有效率,以因應不景氣;技術長則保證,未來一到二年,公司會推出新產品,如果生產線的同仁可以很快量產,就可以提升公司的毛利;財務長則強調,公司財務健全,「手上現金有400、500億」。

台達電五位首腦的講話全都輸入公司網站向全球員工播放,部分偏遠廠區的主管則是攜帶錄影帶回廠播放,然後再精神講話。

今年,訂單多到接不完,各大廠都喊缺工,但台達電卻幾乎不受影響,以擁有2萬多名員工的東莞廠為例,年前只流失不到400人,年後因公司大幅加薪,人力反而增加25%,約5千多人。

即使去年年初沒裁員,台達電去年的營收微降,而獲利卻增加,公司和員工雙贏。

小而全的 ㄇ型工作站

鄭崇華的作法就像全球相機龍頭日本佳能總裁御手洗富士夫一樣,在推動生產流程改造的同時,也堅持員工的人事穩定,讓員工可以無後顧之憂地衝刺創新。

現在到台達電的東莞廠和吳江廠,你會發現一種截然不同的工廠。以前一條條動輒長達百公尺、有上百名工人同時作業的大輸送帶,幾乎已被一個個只有6到8人組成的ㄇ字型工作站所取代。

ㄇ型工作站在生產效率及品質提升上,有許多大輸送帶達不到的好處。首先,以前一位作業員只做一個生產動作,現在一位作業員要同時做以前兩到三位作業員的工作,中間的傳遞時間可以節省下來;再者,以前近百人做一件產品,品質出問題,不知要找誰負責,現在六到八人一個工作站,責任歸屬很容易就發現。

為配合流程改造,獎勵制度也要調整。過去工人都是按件計酬,做越多,獎金越多,現在則是保留按件計酬,但同時鼓勵工人多學技能,只要增加一種技能,本薪就增加。

以前推動生產改革總是按照各條生產線的實際產值,結果績效好的生產線老是那幾條,差的還是差。現在則是以進步幅度來評鑑,各條生產線只要跟自己以前的績效比,只要生產效率提升率連續兩個月保持在30%以上,就可以申報獎金。

新的流程改造從2006年正式實施後的2008年,東莞某廠生產一件產品的時間,已由65小時,縮短到2小時。

台達電人員表示,兩年前,大陸廠還只有一半實施新流程,現在全大陸各

(文轉B3版)

精實生產

Lean Production

減少產品製造過程中不必要的人力、時間及材料。由日本豐田汽車發展出來的豐田生產模式(TPS)是其中最知名的精實生產模式,像看板、及時供應、後拉式作業、人機結合等都是PTS常用的手法。精實生產的應用已不限於製造業和生產部門,如銀行、醫院、連鎖超市等服務業及辦公室內部都已經在運用。