▲使用新型工作站生產模式,一個工人必須學習更多的技能,因此培訓的成本也會提高。(新華社)

(文接B2版)

廠已幾乎都完成改造,效率應該更好。

長子西征 突顯改革決心

鄭崇華的長子、台達電中國區總裁鄭平今年又被派到中國督導了。大家並不知道,大學念魚業養殖的鄭平平時不喜歡應酬,剛開始甚至也沒打算接手父親的事業,然而為了有效推動精實生產,從2006年前後開始,他一直長住,而且不斷往返吳江、東莞兩個廠區。

其實就像台灣企管專家洪明洲說的:「企業不缺好的策略,而是缺好的組織去執行好的策略。」

企業創辦人的長子親自坐鎮指揮其實直接影響到改造流程的成敗。就像光是最早推動改造的東莞廠,大型輸送帶改成小型工作站,丟掉的舊設備價值就將近1億元(人民幣,下同),除了企業負責人,誰敢做決定?

還有流程改造之初,因工作方式改變(例如工作方式由坐著變站著、獎金方式也改變)工人會反彈,誰敢負責?

事實上,就有一位吳江廠廠長公開打賭說,如果一根像頭髮一般細的焊錫,也可以透過流程改造而提升加工速度,他就把焊錫吞下去。

台達電今天的風光,其實是來自幾年前的改革陣痛,最重要的還是鄭崇華「以人為本」的經營哲學。

對於工人來說,要不要支持流程改革,最現實的問題擺在眼前:流程效率提升、人力精減,接下來公司是否就要裁員了?

為鼓勵員工全力學習多項技能、全力支持流程改造,台達電在2008年首先把東莞廠節省的8%人力成本,直接給員工加薪。

今年過年前,台達電更善體人意地給員工加薪,而且為了避免員工回鄉後不再上工,所有主管今年過年也都跟工人一樣,留在工廠跟工人一同過年。