▲在日本經濟泡沫時期,日本佳能卻逆勢改造生產流程,實施細胞式生產模式,並因而成為全球最大數位相機廠。(新華社)
佳能總裁御手洗富士夫(左)推動生產流程改造,但同時堅持原有的終身雇佣制,鼓勵員工安心推動改革。(新華社)

對於推動精實生產的台商來說,全球數位相機龍頭--日本佳能(CANON)是一個典範。

在1990年代日本「失落的十年」裡,佳能是整個日本,除了豐田汽車外,最亮眼的企業明星。在1995年御手洗富士夫接任總裁(社長)、並推動生產流程改造的五年內,佳能的營收雖然只增加40%,但淨利卻增加2.7倍,充分顯示御手洗富士夫在提升生產效率上的驚人成績。

御手洗在佳能生產流程上的最大貢獻,就是成功推動「細胞式生產」(Cell Production),把數百人的大輸送帶切成一個一個工作站(通常就是ㄇ型),每個工作站獨立完成以往大輸帶的所有工作。

有關ㄇ型工作的實際操作介紹很多,但最值得台商學習的是御手洗在改造流程之餘,即使大幅減少了生產所需人力,但卻沒有裁員。

御手洗曾說:「擁有命運共同意識的少數精銳隊伍,在公司經營出現困境時也能團結一致,比起那些僅僅是因為報酬多少而聚散離合的組織,這種團結力量是要強大得多,這也是佳能長期以來競爭力的源泉。」

由於御手洗的堅持,當大部分日本公司早就放棄終身雇佣制時,佳能卻堅持不變,公司人數不但不減少,反而增加,成為日本不景氣十年中的異數。