▲製藥業經常吹起收購風,也許是為了解決產能過剩,或加速存取收購目標企業的產品。圖為一個口服避孕藥展覽。圖/美聯社

 許多企業試圖透過收購,執行創造價值的策略,但只有少數能兌現這個目標。麥肯錫就經驗分析,每筆交易都須有自己的策略邏輯,那些實現成功交易的收購者,都會設定明確的特定價值創造想法;相對看,收購成效不突出的交易,都是因為國際化布局、填補或強化投資組合等策略理由方面較不明確。

 針對特定收購策略所進行的實證分析,僅能提供有限資訊,主要因為收購的類型與規模各不相同,也欠缺客觀的方法按策略進行分類。再者,所聲明的策略可能並不是真正的策略:企業通常會長篇大論闡釋收購的各種策略利益,但骨子裡全是為了削減成本。

 由於欠缺實證研究,麥肯錫乃根據與公司合作的收購經驗,對創造價值的策略提出建議,收購策略理由至少需符合下列5種類型之一,否則不可能創造價值。

 1.提高目標公司績效

 是最常見的價值創造收購策略之一。簡言之,你在買下公司後可徹底降低成本,改善利潤與現金流。有時,收購者可以採取加速營收成長的措施。私人投資公司最擅於利用這個策略,某家目標公司在經過收購、改善與售出後,這筆私人投資交易較同期其他公司的平均營運利潤率多出2.5個百分點。

 2.整合以移除過剩產能

 隨各產業趨向成熟,既有產能增加及新競爭者加入,通常會造成市場供過於求,然而關閉工廠並不符合任何競爭者的利益。公司通常認為收購後因為整體公司擴大,更易於關閉工廠,但他們卻不願意在沒有收購交易下,就關閉自己生產力最低的工廠。

 減少產業過剩的現象,也可能延伸至較無形的產能形式。

 製藥業整合使得產品組合改變,在重新規劃與醫生的互動方式後,業務團隊規模大幅縮水。製藥公司同時大幅降低研發產能,他們發現可用更有生產力的方式進行研究,同時削減發展專案的組合。雖然移除過剩產能有助創造龐大價值,但是大部分併購活動的價值由賣方的股東獲得,而不是買方股東。

 3.加速市場存取目標

 (或買家)的產品

 銷售創新產品的小型公司,通常難以觸及整體潛在市場。例如,小型製藥公司欠缺龐大業務團隊,難以與許多醫生培養關係並促銷產品。反觀大型製藥公司時常買下這些小型公司,然後運用自己的業務大軍加速銷售他們的產品。

 例如,IBM軟體事業從2002到2009年,以約140億美元收購70家公司,透過遍及全球的業務團隊推銷他們的產品,IBM預估每筆收購交易完成後可在前2年將營收提高近50%,接下來3年平均還可提高10%以上。

 在某些情況下,目標公司也可以協助加速收購者的營收成長。當寶僑收購吉列時,整合後的公司因為互補的新興市場據點而受惠,可以更快速地將產品引進新市場。

 4.低成本或快速度

 取得技能或技術

 思科系統一向運用收購來縮短技術缺口,組成廣泛的網路產品線,從一家單一產品線的公司快速成為網際網路設備的主要廠商。1993到2001年,思科收購71家公司,平均收購價格約3.5億美元,銷售額從1993年的6.5億美元成長到2001年的220億美元,其中有近40%營收直接來自收購結果。到了2009年,思科營收超過360億美元,市值約達1,500億美元。

 5.及早挑選贏家,

 協助他們發展事業

 最後一個制勝策略是,在新產業或產品線的生命週期初期就進行收購,搶在其他競爭對手之前發掘成長潛力。

 Johnson & Johnson在醫療儀器事業發展早期就開始進行收購,在1996年買下儀器製造商Cordis時,Cordis營收5億美元,到了2007年已將Cordis營收提高至38億美元,年成長率20%。J&J在1998年買下整型外科儀器製造商DePuy,當時DePuy營收9億美元,到了2007年營收已成長至46億美元,年成長率也達20%。

 這些成功收購策略的背後,都需要管理階層有紀律地在3個層面採取行動:

 ─首先,公司須搶先一步投資,遠遠超越在競爭對手與市場看到產業或公司的潛力之前。

 ─其次,公司必須投資不同的賭注,並且預期其中有些將會失敗。

 ─三是公司必須具備培育所收購事業的技能與耐心。(本文摘自The McKinsey Quarterly JULY 2010「The five types of successful acquisitions」)