我知道台灣有些公司管理注重品質圈或團結圈的會議討論,但卻從來沒有經歷過如此的批鬥大會。

 關起門來抨擊台幹

 筆者所知某家公司在大陸轉投資一家公司,公司內部僅有幾位台籍幹部,其餘都是陸籍員工。由於台灣公司推行SAP系統,亦希望大陸公司使用相同系統,於是在總公司資訊主管建議下,將同一套系統送至大陸公司要求比照建置,以令兩岸在SAP系統上整合可以發揮管理成本及效率上的效果。但推行一直不太順利。台灣高階決策主管本來就不看好這樣的整合方式,但礙於專業建議,就勉為其難試一試。

 一次在台籍決策高階主管視察大陸公司業務時,針對大陸公司建立SAP系統時所發生相關問題與陸籍員工及台幹開會討論,會中這位台籍高階主管問到目前大陸公司SAP建置情形及問題時,一位陸幹就發言反問這位高階主管:「如果你要聽真話,必須請台幹退出會議室,否則我們不會說。」

 台籍高管當然就將台幹們請出會議室,留下部分陸籍幹部。一等到台幹全部退出會議室,留下決策高階主管及幕僚時,這會議室頓時變成批鬥砲轟大會。只見幾位陸幹大肆抨擊SAP引進所發生的決策上錯誤,譬如公司規模小不應該使用這麼大一套系統、兩岸所用文字繁簡體不同,給的系統是繁體版的,根本無法直接輸入簡體,造成作業上極大困擾,向總公司管理幹部反映,卻得不到重視。甚至還涉及到部分台幹的人身攻擊,抨擊管理不當,對上以欺,對下以暴等等,真是琳瑯滿目,多不勝收。

 憂心高管喜新厭舊

 兩岸管理人員對於反映問題的態度及方式大大不同。台灣幹部多半不會對於決策有任何的疑問,縱使有問題也只有私下議論或至多以寫函方式越級呈報,所以多半看到這類討論,是僅對於完成決策目標的過程所發生的問題爭執及討論。

 反觀陸籍幹部對於討論的議題直接、明朗及大膽,對於決策正確與否會有質疑。依過去的工作認知,台幹不禁捏把冷汗,並開始懷疑陸幹的動機。還好,事後證明陸幹的發言抨擊,並無其他,這只是他們清楚表達意見的方式,一來不會在台幹面前直接傷害他們,二來也可以暢所欲言,好好地在高管決策者面前展現自己的獨特見地,畢竟高管下次再來都不知道是多久以後的事了,不好好把握表現的機會,更待何時?只是這看在台籍幹部的眼裡,與過去的企業內文化不同,一時無法適應,同時也會憂心高管是否會喜新厭舊。

 想想,大陸十多億人口,要想出類拔萃,必然須隨時掌握稍縱即逝的機會一擊中的,否則埋沒於人群之中又不知要多久才能再有機會。相對於過去認知中的外商企業,優勝劣敗、慘烈競爭的狀況也是時有所聞且必然的道理。

 迎接不同思維挑戰

 作為一個在大陸工作的台籍幹部應該思索的是,當兩岸人力必須一起工作時,面對新的大陸型人力競爭,應該拋棄過去海島型的思考,開放心胸,迎接來自不同思維的挑戰,多方充實並竭盡所能為企業創造獲利,才能讓自己的競爭力維持不墜。而且若能設身處地深入了解陸籍員工的思維方式,也可以為面對下一波文化衝擊做好準備。

 其次是必須相信台灣高管對於這類的現象了然於胸,不會因為一時興起就改變目前的管理模式的,因為對於決策高管而言,更換陸籍人力的考慮,還是在於管理能力或業務能力,而非嘴皮子。換言之,核心競爭能力不僅是企業間競爭的基礎,也是人才競爭的基礎。了解這一點,兩岸文化間的差異就又少了一點了。