曾被視為異端言論的行為經濟學,現已翻身為主流:資金經理人透過行為經濟學,理性地了解投資人行為與股價異常現象;決策者則利用行為原則,促進退休儲蓄計劃的參與度;行銷人員現在終能理解,並非所有促銷活動都能誘惑消費者。

 然而,制定重要決策的CEO,仍很少自覺地將行為經濟學揭露的認知偏差列入考量。麥肯錫針對2207位執行長進行調查,結果顯示28%認為公司決策品質普遍還好,12%認為很少看到好的決定。

 由於潛意識偏差可能會破壞策略性決策制定,為了遏阻這類問題,麥肯錫提出改善公司績效的方法,且分享決策在去除偏差後,所獲得財務獲益的研究結果。

 我們需要針對管理會議、收集資料、討論類似點及促進辯論等活動制定新規範,以期降低認知偏差對重要決策的影響。為了支持這些新規範,也需要運用簡單的語言來識別及針對偏差進行討論。

 麥肯錫按商業導向將偏差分成5大類,並且提供對抗偏差的一般原則與實例。

 1.對抗模式識別偏差:

 改變視野

 識別模式的能力凸顯人類獨特之處,但隨之而來的是誤解概念關係的可能性。常見的模式識別偏差包含顯著性偏差(過於重視最近或記憶深刻的事件)與確認偏差(傾向在假設建立後,即忽略任何可能反馭的證據),資深CEO最易受害,因為豐富經驗提高了仰賴類推或個人閱歷的可能性。

 模式識別是人類第二天性,要對抗天性相關的偏差是項挑戰。但可以嘗試透過鼓勵參與者以不同觀點看待事實,或測試替代性假設來說明事實,有時可誘使經理人清楚說明對他們產生影響的經驗,以揭露可能存在的偏差,更輕楚看到不同選擇的優缺點。

 2.對抗行動導向偏差:

 承認不確定性

 大部分CEO覺得須採取行動,通常是對未來過度樂觀,特別是以為自己能夠影響未來。此時,若出現一個吸引人的計畫,很有可能就受到過度自信所渲染。

 在大部分組織裡,對計畫展現十足信心的CEO,較陳述計劃各種風險與不確定性的CEO,更能讓他們的計劃順利取得許可。更糟的是,許多組織文化會壓抑不確定性。我們很少將自信視為警訊,這暗示過度自信、樂觀與其他行動導向的偏差已悄悄滲透。

 優秀的決策流程會透過承認不確定性來對抗行動導向的偏差,例如可協助清楚區分決策會議(領導人在鼓勵不同意見時應擁抱不確定性)與執行會議(執行長攜手向前邁進)之間的差異。

 3.對抗穩定性偏差:

 打破一切規則

 穩定性偏差使我們較不願意改變現狀,像是初步的想法或數字對後續策略性對話產生強大的衝擊(例如去年的數字會是任何預算審查的重要焦點)。穩定性偏差也包含損失規避(對於損失的感受較相等的收益更為劇烈)以及沉沒成本謬誤(造成公司留住應該出售的事業)。

 診斷公司穩定性偏差的方法之一,是針對決策進行長期比較。

 例如,比較每個部門年復一年所獲得的新投資總額百分比,如果百分比很穩定,但某個部門的成長機會並不穩定,即是常見的不安原因。

 經理人可以採取的做法有:規畫出必須透過「正常營運」實現難以達成的延伸性目標;零基預算僅適用於嚴重情況,麥肯錫建議可以從固定調降每個單位的預算百分比開始,將資源重新分配至更有價值的部分,協助公司重新安排投資的優先順序。

 4.對抗利益偏差:

 將利益明確化

 誘因不一致是主要偏差來源之一。各單位捍衛自有利益、各自為政的心態,是最易察覺的表現方式;再者,高階執行長有時會以不同角度檢視公司目標,因為他們的職責或專業經驗各不相同,進而呈現不同的利益偏差,因此牢固的決策流程會明確地將歧異的利益列入考量。

 例如,決策人員在下決定前,確切地制定將會(與不會)用來評估決策的標準,那麼個別經理人就較不容易改變辯論的條件,提高偏好行動的吸引力。同樣地,安排利益互相衝突的參與者加入會議或團隊,可降低審慎決策遭到某些利益所破壞的可能性。

 5.對抗社交偏差:

 去個人化辯論

 社交偏差有時被視為是辦公室政治,實際上是根深柢固的人類傾向。即使不涉及任何風險,人們仍傾向於順從所屬團隊(及領導人)的主導觀點。許多組織因為強大的企業文化與服從的動機,造成這些傾向惡化。欠缺不同意見是一個強烈警訊。如果討論中,每個人都知道最後決策者的觀點(並且假設此人不可能改變想法),就會普遍產生社交偏差。

 目前有許多技巧可以激發執行團隊進行辯論,但光是工具本身並無法創造辯論,最重要的還是在於行為。真正的辯論須要具備決策者的背景與個性多元化、信任環境及去個人化的討論文化。

 真正相信集體智慧的高階領導人,不只有將自己視為最終的決策者,也會負責協調有紀律的決策流程。他們訓練管理團隊去鼓勵及接受不同意見,並且以自信與互信來執行激烈辯論。(本文摘自The McKinsey Quarterly MARCH 2010「The case for behavioral strategy」)