為加快大陸央企改革步伐,國務院國資委日前成立了「國新控股公司」,成為國資委轄下第三家控股公司。國新控股的成立,看起來是有兩個目的,其一是發揮整合功能,快速縮減央企的家數;其二是幫助央企的整體上市。

 這兩個目標做起來並不容易。首先國資委很清楚的說明,除軍工、煤炭、電網電力、民航、航運、電信、石油石化業外的央企,都可能劃歸給國新控股,也要求國新控股「接收、整合中央企業整體企業上市後存續企業資產及其他非主業資產,配合央企提高主業競爭力」,因此國新控股確定是一個先天擁有一群非主流行業、高資產、高負債、但低獲利或無法盈利的一家公司。

 其使命是管理不良企業資產,對旗下的老弱殘企業進行重組,並期望能浴火重生,任務極為艱鉅。其次,把一群行業屬性不同,甚至相差很遠、經營實力較弱的央企以打包方式,統交給國新控股管理整併,固然很有創意,但是與現實條件難以吻合。

 尤其如果國資委只是想找出更快速縮減央企的策略,因而硬把部分央企集中至國新控股來重組,其實相當危險,這也是多數人不看好它前景的原因。謠傳國新控股可能整合具有稀土資源的國企,組成一家稀土上市公司,不過這些被謠傳要劃入的公司其實稀土資源含量都很低。

 我們以為國新控股真正的成立目標,若想成為一個體態較輕盈但資產較佳的控股公司後,進行包裹上市,那麼是必須有所步驟的。

 台灣雖然沒有國營事業集體改造的經驗,國營事業民營化的推動過程中也遭遇到諸多困難,有時不得不因而延緩改造時程,或是重建改造計畫。相信相同的困難,也在大陸央企改造過程中浮現,包括:從業人員工作權引發的衝突、被改造公司缺乏推動變革的主體、政策任務未能解除造成虧損的財務責任問題、同性質民營公司的抗爭、財務困難企業遣散員工費用經費來源等複雜問題。個別的國企欲推動改造已經相當困難,國新控股要進行集體改造,幾近是挑戰不可能。

 正由於國新控股並非生產事業,也非一般控股公司,基本上只是為優化央企體質而設置的不良資產處理平台,但改造不良企業往往曠日費時,國新控股必須在接收不良資產企業後,首先逐一評估這批企業個別的核心事業是否有存續價值,評估組織整併、精簡的效益及轉型的可能性和轉型後的競爭力,訂定整併時間目標,然後才能進行策略規畫。

 其次,央企的改造必須面對兩個最大問題。其一是人員的裁併,其二是財務結構的強化;這兩個問題基本上都需要資金注入。國新控股45億人民幣的資本額是否足以滿足這兩個需求,尚待評估。若不足以滿足需求,後續資金的挹注來源為何?如果沒有妥善的資金規畫,屆時一旦出現資金缺口,改造將功敗垂成。

 改造工程進行前,可先將這批企業依生產、貿易、土地及其他事業之別,組成四個事業群,再就各事業群中有價值的事業先予以一輪整併,整併後即做債務清理,不妨予以減資再增資,讓她瘦身,透過適當的改造計畫進行一輪本業改造,使其重生,並同步活化資產、進行土地資產利用,可開放員工優先認股,若能引進戰略投資者最好,有利進一步轉型戰略性新興產業;如果改造不彰,則應考慮直接出售整體事業群,避免第二輪改造。因為第二輪改造往往被迫採取手段激烈的大幅度部門及人員的精簡和減薪,但事業的競爭力勢將因人員精簡而進一步減弱,陷入惡性循環後資產價值將大幅流失。

 當數個事業群同時進行整併,將可有效縮短整併時效,在目標期限內無法達標的事業群就必須再進行一次拆解,將可以整併到其他事業群的事業部門進行合併,其他的部門則予以關閉,以減輕控股公司的負擔。

 除了整併外,由於國新控股對劃歸進來的企業擁有生殺大權,容易引起「人為決定各企業前途」的弊端,因此所有整併決策過程的公開和透明,將可降低整併阻礙。國新控股的成立,在在考驗著國資委的毅力和整合能力,如果國新整合不成功,其影響更能拖累央企的整體上市,國資委應該更謹慎而明確的思考國新控股的整合策略。