企業經營得宜可能永久存續,但企業經營者卻不可能長生不死,所以每一企業一定都會面臨經營權交棒的時刻,故永續經營的長期布局必須將接班計畫納入其中;這個議題遇到了家族企業則變得複雜許多,家族企業除了必須關注企業接班的議題,更有家族傳承的使命,一場理性與感性交錯複雜的儀式,絕非單純地完成交接棒就算是禮成了。

 一個完整的家族企業接班過程中牽涉的人、事、時、地、物範圍甚廣,從交接班前家族成員要先達到傳承計畫的共識、再到接班人的培養,最後也是最難的交棒及接班,即使在有規畫的情況下保守估計也要20年左右,可謂工程浩大。在這20年裡,花費最多時間又最無法掌握成果的就是接班人培養的部分,如果沒有妥善規畫,成果驗收時恐讓企業措手不及。

 PwC 2019台灣家族企業調研(下稱調研)結果顯示,接班人能力養成有兩項要點:

 (一)後代能力培養方法與期望不應錯配:調研發現家族企業掌權者願意以家族財富支持後代自行創業,高於希望後代繼承家業,但掌權者對後代應經外部專業機構歷練的重視及執行程度皆較低,反而較側重財富管理能力及學歷的打造,這將導致後代實戰能力培養不足,難以達成掌權者對後代自行創業的期待。

 (二)創業是鍛鍊後代能力的有效方法:有部分的家族企業掌權者會讓後代在職涯開始時,先不要進入家族企業,而是自行創業,如此不僅能提升後代能力,而且可以有效地避免「太子」效應的發生,同時也能夠以公正的歷練成果來檢驗接班人選的能力;另外,自行創業時,後代必須對自創企業的成敗與管理負責,經營能力將得到提升,且不論創業是否成功,後代在創業中過程所體悟的創業維艱,將使他們日後進入家族企業工作時更能體諒創辦團隊在經營上的挑戰,避免與老臣產生心理層面的矛盾,實現融洽的代際共事關係。

 接班人的能力養成計畫有許多門派套路,資誠參考自身實務經驗將其分成五個階段:

 (一)海外名校教育:後代高素質人脈的來源。

 (二)家族事業基層實習:建立後代接班意願的第一步。

 (三)頂尖專業機構(管理顧問公司或投資銀行)歷練:後代學習擁有未來領導家族企業升級轉型之能力。

 (四)家族企業內部歷練:父輩須安排「導師機制」提攜接班人。

 (五)放權不放手的智慧傳承:掌權者從監國到太上皇必經之路。家族企業掌門人應定期檢討下一代,甚至是下下代的接班人選於各階段的規畫及執行情形,有耐心且不馬虎地灌溉養分,才能提高其壯大茂盛的機會。

 台灣多數的家族企業正面臨第一次的接班時刻,即便是第二次接班也因為經濟局勢及家族成員人數倍增,而無法輕鬆複製接班經驗,必須及早找出一套有系統的、專屬的解決方案,更多內容請詳「PwC 2020臺灣家族企業傳承白皮書」。

 (本文作者為資誠聯合會計師事務所家族企業暨財富傳承服務主持會計師)