我‧见‧我‧思－如何将公司愿景 变落地行动

高大上的愿景难以吸引员工

很多人说公司的愿景应该像是北极星一样，引领企业前进的方向，这个观点作者是认同的，只是这样的订定方式会引发问题，当把愿景订到像北极星一样的高度时，有时会发现是很难落地执行的，也会让员工们觉得这个愿景好像太高大上，跟自己没有关系，也没有自己的想望在这愿景里，而缺乏实践愿景的动力。举例来说，若将「勉觉创新」公司的愿景订为成为「台湾中小型企业推动创新的第一把交椅」，这样的愿景就有点远大了。各位可能会觉得作者认同将愿景订定成北极星的高度，却又认为这会有问题，是件很矛盾的事，其实不然，只是这中间需要适当地转换而已。

该怎么转换呢？首先，要引导企业去思考在这个远大的愿景的指引下，公司在近期3年间想要成为一个什么样的企业。作者把这样的愿景，定义为「可落地的愿景」。它往上承接了远大愿景的一部分，往下可以开展成比较具体的目标与行动计划，它是一个承上启下的概念，也是实现远大愿景的短期里程碑。

延续先前所提，「勉觉创新」的愿景是成为台湾中小型企业推动创新的第一把交椅，然而，这样的愿景似乎有点高大上，我们不妨再拉近一点思考，如果未来要达成这样的愿景，在近期3年内，公司必须成为一个什么样子的企业？而这就是可落地的愿景。对勉觉创新来说，近期3年可落地愿景可能是「台湾中小型企业推动商业模式创新的实践家」，而这样的愿景要是短期3年内可实践的，也要是内含在远大愿景内的。当然，这样的愿景也必须包容员工的想望，这样实践愿景的力量才会大。

形塑并衡量指标与目标值

一旦可落地的愿景确认后，企业必须进一步思考，若要衡量可落地的愿景是否已经达成了，需要那些衡量指标，记得愿景的每个面向都必须考量到。以勉觉创新可落地的愿景为例，举例来说，「愿景衡量指标」之一为「勉觉创新知名度」，以「网路声量」为衡量指标搜集方式，2025年目标值为每月30则。订定完愿景衡量指标与目标值后，记得要检查这些指标与目标值，假设都已完成了，是否可落地愿景就已达到。

愿景衡量指标与2025年目标值确认后，接着就会回推近3年的目标值，若「勉觉创新知名度」2025年目标值为每月30则、2024年设定为每月15则、2023年为每月10则，2022年则为每月5则。近3年目标值出来后，接下来就会根据目标拟定推行策略或行动计画，如此一来就完成了从公司愿景到落地行动的制定过程。如何将远大的公司愿景，转变成可落地的行动，第一步要先拉近思考，描绘可落地的愿景，接着就可循序渐进推导后续的目标与行动计画。