专家传真－企业谈永续前 先考虑3关键

企业评估永续发展之影响性与投入重点前，应先考虑3个策略前提。首先，检视本身所处产业格局、自身市场定位与发展策略。举例来说，本身在产业价值链的影响力与替代性为何？是动见观瞻的领导企业、还是行业既有挑战者或潜在新进业者，亦或是跟随产业领袖动向的追随者？在此思考层面，「永续发展」系属公司总体战略层级议题，针对领导企业与挑战者而言，其决策重心目标，除厘清与维繫商业模式可持续性外，更须考量永续作为是否能改变、提升，甚至挑战行业格局与增益竞争优势扣合。另一方面，对产业追随者而言，永续风潮之扩散效果与力道为何？当必须迎合大势所趋时，若市场已由「nice to have」转而「must have」而不再提供「永续光环」之溢价效果时，此时永续投入成本与可取得选项反而系决策重点。

其次，因应永续观点导入，企业必须从价值体系重塑，以真正落实升级或转型。同一物件，或因不同企业价值观认定而有资源或废弃物之差异，是提供潜在营收来源、或徒增费用而避之唯恐不及。若回顾联合国于2015年9月提出的「2030年永续发展议程」，其中为人熟知之17项永续发展目标 （Sustainable Development Goals, SDGs）。或是，目前各大金融机构在检视企业客户永续曝险程度，所依循之永续会计准则（Sustainability Accounting Standards Board，SASB）。仔细观察其指引内涵，其实最终仍回归到企业管理之四项核心元素「才（人才、核心能力）」、「材（商业模式各项关键投入要素与取得性）」、「财（各项有形、无形资产与资本的配置）」与「裁（决策多元性与透明度）」之重新检视与调和，故若企业价值观及DNA未能先改变惯性，永续作为将仅是既有模式延伸与工具堆砌。最后，因应上述两项策略前提之认知，企业可更进一步盘点面临永续风险及机会下之创新升级或转型选项，是内部资源活化？或须依靠外部伙伴协作取得，并扩大合作综效。

以目前市场热门的温室气体盘查为例（ISO 14064-1：2018），六大盘查类别中，第一大类直接排放及第二大类外购电力与能源（间接排放）系企业盘查的重点，主因是相对容易取得资讯，然盘查后是否能真正改善问题？在既有框架、组织惯性下的盘查，又能否从商业模式之策略制高点达成永续转型升级？同时，第三至第六大类由各项运输（诸如商旅、通勤、配送等）、上下游使用本公司产品之相关排放（例如原料採购、加工制程、消费者使用、废弃物处理等）等议题，虽因不易取得数据而被忽略，然对经营本质的强化改善、商业模式再设计，甚至透过创新而衝击行业格局之潜力似乎更为可观。当企业开启如此讨论，产生的涟漪效果将迫使内部更深刻的检讨、找寻与评估潜在机会，创造真实有感的永续价值。