我‧见‧我‧思－如何制定公司的年度营收目标？

第一种：根据「公司愿景」推估年度营收目标

首先，公司可从远大的愿景中，阶段性地制定可落地的愿景，再制定短中长期的年度目标，在这过程中就可回推年度营收目标。

这做法的好处是制定出来的年度营收目标与愿景关联性较强，缺点是在没有歷史营收资料的参考下，较容易制定出与近年营收差距较大的目标。

例如，勉觉于2025年的愿景是「中小型企业推动商业模式创新的实践家」，要达此愿景，经团队讨论后运用「营业额」做为衡量指标，而2025年营业额目标值订定为1,000万，接着预估今年2022年可达成营业额，中间2023、2024年的营收目标，则根据2022与2025年的数字再加以回推。

第二种：根据「现有掌握资料」推估年度营收目标

根据80/20法则与过去辅导经验，作者发现许多公司大部份的营收，来自于2～3成重要的客户。因此若要推估公司新年度的营收目标，只要掌握重点客户明年的订单状况，就可以推估明年公司八成左右的营收，接着据此营收加以推估100％的营收为何，再乘以适当的成长比率，一般作者常用该产业近3年年复合成长率（CAGR）为乘数。这乘数较为适当，然而，对许多企业而言，这乘数是来自老板对产业的判断与对部属的要求。

这做法的好处是制定出来的年度营收目标，相较于从愿景回推来的准确，而缺点是：1、若订单能见度低也无法推估；2、产品交货周期太长的公司就不太适用此方法。例：建设公司可能2～3年才能完成一个建案，有可能１年营收几十亿，2～3年没什么营收，根本不适用这种做法。

例如，勉觉公司有5家重点客户，明年订单状况约为320万。故推估明年100％营收为400万。400万再乘以近3年年复合成长率（CAGR），或者是老板的成长目标，就可以得到年度营收目标。

第三种：根据「歷史营收增长情况」推估年度营收目标

过去作者在电信业做产品经理时，曾经负责0809、4066、数据专线等产品。在公司制定年度营收目标时，老板会要PM就各自所负责的产品，做年度营收目标的推估。主要是藉由过去歷史的营收数据推估明年的营收。在推估过程中，我们会制定乐观版、一般版、悲观版3个版本，每个版本都有一些情境假设，最后将各PM推估的各个版本营收加总后，就可得到公司3个版本的年度营收目标，以供老板参考与最后定夺。

这做法的好处是考虑更多外在经营变数，且由下而上请负责PM推估，推估出的年度营收目标也会较为精准，而缺点是若公司为多产品的属性会较难推估。此时建议可改为以「品类」或「市场」为单位推估。

综上所述，3种做法各有优缺点，建议公司可视自已公司属性，选1～2种方法来制定公司的年度营收目标，并综合考量推估结果，以制定出较适合的年度营收目标。