一支成员平均30岁的「汪汪队」 怎让华南银财管业绩年增45％？

你手上有一笔财富，想要找银行帮你打理，第一个想到的，是中国信托、国泰世华，或是刚併入花旗的星展银行。老字号的公股银行，可能不会是你的首选。

不过，超过百年歷史的华南银行，正试着改写人们的认知。

银行有三个主要业务——放款、金融交易及财富管理。华南、兆丰、臺银等公股银行，擅长的是放款，财管向来不是他们的强项。

二○二二年，华南银行的财管、信用卡等手续费净收益，占银行净收益仅一七%。相比之下，存、放款利息的净收益，占比高达七成。整个银行的获利结构，并不均衡。

但如今，其手续费净收益占比提高至二一%；二○二四年前三季，财富管理业务的净收益约六十亿元，较二三年同期大幅成长四五%，不仅在公股银行中排名第一，在所有银行中排名爬升至第六，次于台新银行。

「我的所有单位都要动起来，大家一起去做生意，」华南银行总经理黄俊智接受商周专访时说。

要让所有人起身行动，打团体战，对这家百年老银行来说，并不容易。故事，要从二○二二年六月起始。

当时，黄俊智接任华南银行总经理，他在该公司任职超过三十年，是典型的老银行人，见证过银行放款利率超过十个百分点的黄金岁月，但是也经歷如今利差不到一．五个百分点的红海市场。

过度仰赖放款业务

想拚财管、获利多元化好难

利差过窄，若银行过于依赖放款业务，一旦景气反转，利差将会更低，银行成长动能就会严重失速。

各家公股银行都知道获利结构不均衡的风险，然而，他们想提高财富管理的收入，销售更多的保单、基金或债券，却碰到一道难题：分行行员只愿承作熟悉的放款业务，不愿进一步推销理财商品。

这是因为，在银行产业中，民营银行是后进者，为了和动辄成立百年的公股银行竞争，他们大力发展财管业务，甚至将财管业务做为反攻基地，逐步侵蚀放款业务的版图。

公股银行虽不愿意将财管业务拱手让人，但现实是，行员光是靠放款业务，就能获得足够奖金，又何必再花多余的时间和精力，去向客户推销基金、保单或债券？

更棘手的抗力是，公股银行行员多半是透过招考进来，他们追求的是稳定，而非像民营银行一般，一切以绩效为圭臬，绩效不好会被辞退，被迫要拚命销售商品。

这是黄俊智上任的策略课题：要如何让他们的行员更愿意去卖理财商品，而跨越这个挑战的关键，在于如何消弭「组织惯性」。

这场变革要怎么启动？

自各部门借调人才

成立直属总经理的敏捷团队

第一步，首先建立一个平均年龄三十多岁的敏捷团队，名为「个金工场」，扮演变革的先锋。

走进华南银行总部二十楼，这里有一个约四百坪的空间，装潢风格活泼，有电子白板、各式各样的讨论区，座位隔板也不见了。

每天早上，大家围着一张长桌开会，报告每日进度、遇到什么障碍、该如何排除。

这个团队由黄俊智亲自领军，每月须向他报告进度，成员来自财富管理部、金融科技部、个金行销部、数位经营部、资讯部等，涵盖客户、产品与通路相关的单位。每个部门遴选一到两人，以一年为期。

成立敏捷团队的目的是深化部门间连结，因为银行潜在的财管客户来自各部门，银行对某企业放款，而该企业的老板就有机会购买理财商品。

为了避免各部门只是虚应故事，要进入敏捷团队，还得经过公开招募、面试，建立一套严格的筛选机制。

进入团队的人，是借调的性质，暂时不需承担原部门的工作，全心全意为这个专案的业绩衝刺。

而且公司专案团队常遇到一个问题，即成员只有开会时才会相聚，如此很难凝聚向心力。华南银行特别开辟一个实体的空间，让来自各部门的敏捷团队，无论工作、吃饭或休憩，都相处在一起，一同面对困难、解决困难。

「我们就像《汪汪队立大功》（编按：知名加拿大动画影集），哪里有需要，我们就去哪里出任务！」一名个金工场的主管笑说。

开发35类客群偏好预测工具

让行员销售不必乱枪打鸟

敏捷团队、运作方式到位后，第二步，是打造高效率的「获客」工具，帮助行员愿意跨出舒适圈，去大力推销理财产品。

敏捷团队设计一套系统，该系统从该行三百多万名客户资料中，根据资产往来、通路偏好、消费行为等面向，区分出三十五种客群样态。举例来说，从信用卡的客户中，优先筛选出连续三个月、每月刷卡消费额度超过十万元，或是单笔消费超过一万元、且单月内就有五笔消费的高消费客群。

这些客户对理财商品的需求截然不同，系统会根据消费类型给出商品的推荐建议。例如：这名客户密集购买母婴用品，代表刚生小孩，适合推荐高保障的保单；另一位购买大量的家具，代表可能搬新家，会有资金需求，因此可推荐近期回报率较好的基金组合。

黄俊智强调，以前他们是「物找人」，就是行员拿着保单去问客户说：「要不要买一张？」客户就算没有需求，但看在情面上，会买个一、两张捧场，但长期势必无以为继。

现在则是「人找物」，有了系统的助力，精准命中客户需求的机率大幅提升，就不会乱枪打鸟，减少行员用人情做生意的压力。

自该系统上线后，相较于传统销售，相似条件的客户获利贡献，例如：基金、保险、刷卡手续费等，大幅提高了三倍。

有了获客工具，最后一步，就是创造诱因。

拉大奖金差距添诱因

设销售仪表板盯紧业绩进度

过去该行的绩效考核只分成甲、乙、丙、丁四级，且奖金差距有限，最多与最少的差距仅半个月至一个月。如今改为A1、A2、A3、B1、B2五级，表现最差者可能领不到一个月年终奖金，而最佳者可拿到十个月以上。

过去在华南银行，升迁与薪资看的是论资排辈，现在更看重实际表现。

他们还导入「销售仪表板」，让各分行经理、人员，打开电脑，就可以清楚查询自己该月的销售目标与进度。

集结各部门菁英的敏捷开发团队、预测顾客偏好的系统，以及更具诱因的激励制度，三项要素都齐备后，滚动正向循环的飞轮，开始慢慢转动。

黄俊智表示，过去行员推销产品时，往往需要放下身段向客户推销，但现在透过销售预测系统，客户感到需求被满足，满意度提升，行员的奖金收入也随之提高。

其他行员发现，要让收入变高并非想像中困难，自然更愿意投入，再带动更多人加入行列。组织惯性这道高墙，不再牢不可破。

华南银行的变革，关键看似是敏捷开发，但更多的是组织文化的重塑。

台湾敏捷协会理事李文忠表示，敏捷是一种思维，重点在于产出「价值」，而不是产出「产品」，把使用者需求放在首位，需要在极短的时间内，依照实际的回馈、感受与成效，进行调整与改善，是个漫长的改善过程。

阳明交通大学经营管理研究所教授温金丰认为，从领导者到员工，都得具备这种成长思维，勇于尝试、快速修正，抓出在各阶段最重要的事项，稳扎稳打推进，而不是仅靠短期专案小组，完成一波行动后就停下来。持续累积成果，让整个组织真正转型。

华南银行的这场变革，正在一步步的进行。黄俊智说，他设定一个要超越的目标，但这个目标不是大型民营银行，而是自己。

「比昨天更好一点，确保在前进的道路上，终有一天会看到胜利的果实。」他说。

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