一直到品嚐了第一口冰棒,這才發現,原來現在的冰棒已經和印象中的不太一樣了。

專訪曼都集團董事長賴淑芬時,她拿出前一天才上市的小美新口味雪糕請我們試吃。「珍珠布丁」和「珍珠芋角」,口味活潑有創意。更早時,她率先推出黑糖珍奶口味,引起其他廠商跟進。「這支冰棒去年外銷到全世界,今年第一季光是美國就出了七、八十個貨櫃。」她開心地說。

賴淑芬是曼都創辦人賴孝義的女兒。她不會設計頭髮,甚至不喜歡吃冰,但她加入公司後,以外行人的角度,卻提供了更客觀的成長觀點。因此,曼都不再強調「風情萬種」,為的是品牌要年輕化,並吸引男性顧客。她接下面臨虧損的小美冰淇淋後,推動各種改變,讓這個老品牌又重新活了起來(九八頁)。

一樣是以門外漢的角色跨進公司,卻大幅轉型成功的例子,是全球最大的食品公司,一百五十四歲的雀巢。執行長施奈德(Ulf Mark Schneider)上任三年來,公司的業績成長四倍,淨收益翻升十二倍。

他是近一世紀以來,雀巢第一個向外延攬的執行長。非相關產業背景出身的他,上任後,大幅調整公司的業務組合,用力地取和捨。舉例來說,他買下精品咖啡品牌藍瓶(Blue Bottle),卻賣掉哈根達斯等冰淇淋品牌。

外人也許好奇,邏輯是什麼?主要是,他放棄成長率差強人意的事業,朝符合時代趨勢,以及高檔路線的事業,加重投資。因此,他捨棄肉製品、糖果等業務,轉向高檔狗兒營養食品,以及素肉、素培根等植物基食品。從這些產品組合中,可以看出公司對未來的清楚觀點(五四頁)。

這幾年,破壞性創新影響全球,「藍海策略」一書作者金偉燦和莫伯尼最近則對這個概念提出挑戰。他們認為,破壞性創新帶來許多代價,例如,數位相機導致柯達公司破產,該公司總部所在城市的五萬五千個工作機會因此被消滅,還有上下游一整個相關產業受到影響。此外,優步在全世界引起抵制,也是因為它衝擊了許多計程車司機的生計。

因此他們提出,公司在思考創新成長時,還有一種非破壞性創造的做法,關鍵是,找出一個全新的問題,或抓住一個全新的機會。例如,尤努斯在孟加拉推出的微型信貸,協助窮人創業,擺脫貧窮;或者,公司可以重新定義產業問題,例如,任天堂吸引了沒玩過電玩遊戲的小孩和成年人,擴大了市場(七八頁)。

想一想,環境中有什麼被忽略了的問題?你的公司對未來的觀點是什麼?

(本文摘自 《EMBA 世界經理文摘 407期》)

《EMBA 世界經理文摘 407期》
《EMBA 世界經理文摘 407期》
#冰棒 #曼都 #觀點 #產業 #外行人