辜成允藍海布局華南 穩坐一哥

06年底台泥集團的ERP系統整合上線，07年宣布香港上市子公司台泥國際購併嘉泥（中國）。合併後，台泥集團在兩岸的水泥產量曾登上第二名的寶座，僅次於海螺，股價也在08年初創下60元的11年新高。

3年投資7億美元

儘管目前台泥國際的業績還未轉虧為盈，但辜成允仍發下豪語，3年內在大陸投資7-8億美元，年產能翻一番達到5000萬噸以上，以穩坐華南第一及中國前三大水泥企業，為台泥一甲子的歲月寫上新起點。

辜成允究竟是怎麼做到的？且聽他娓娓道來。以下是辜成允接受旺報專訪內容。

問：5年前您就預言台泥能做到中國排名前三、產能超過3000噸，是如何做到的？

答：當時跟董事會及同仁宣示要做到這兩個目標，第一，是因為需要讓大家感受到企業改造的衝擊，要使台泥變成一個非常快速成長的企業。台泥在台灣花了50年，從零成長為1050萬噸，大陸若想在5年內做到兩倍以上產能，相當台灣100年的成績，一天要當一個月用，藉此宣告企業改造的衝擊與決心。

1天要當1個月用

第二，台泥若要擠進前三，跟中國第一領導品牌的規模差距，不能小於三分之一。海螺去年的產量接近1億噸左右，我們就訂了3000萬噸的目標，從想法、作法、戰略與戰術，都要跟其他人完全不一樣。傳統水泥業者發展的方式，都是找一個市場好的地方來蓋水泥廠，先注重銷售，等到銷售差不多了以後，再蓋第二個水泥廠逐步進行。海螺在1997年上市的時候，產能僅有台泥的二分之一，2004年台泥進大陸，他們已經是我們的3到5倍。我花很長的時間研究海螺的發展策略，它是以平行、布點、全面開打的方式經營，考量都市的大小、資源在哪裡、有礦山、水位的地方就全力建設，以高度標準化的方式，以量制價把設備買下來，這樣的作法給我們很大的啟發。台泥花了很多功夫把所有東西標準化，一次就蓋一千萬噸的大型水泥廠，廣東英德廠的規模就相當於一個台灣的大小，而且從一開始就同時蓋好幾個廠，同時發展市場。這種作法的重點在於執行力的貫徹，台泥從2004年進入大陸，2年之內就超過了台灣的同業，5年內超過自訂的目標。

運用科技拉近時空

跟其他同業很不一樣的是，大部分台商由於距離、文化等因素，通常在大陸也有自己的團隊，台泥堅持只有一個團隊，總部設台北，這樣訊息才能更透明，更能跟國際接軌。如何用作業系統的方式、科技的力量、知識的平台，把時間、空間距離壓到最低，這是很大的挑戰。我們每星期總部開會結束前的最後一個節目，就是打電話到大陸各廠下達指令。

問：布局鎖定在華南的策略考量是？

答：亞泥、海螺已在長江流域、上海等地布局，長三角已是兵家之地，第二大經濟區珠三角沒有大型水泥產業，而且華南許多台商都知道台泥這個品牌，可與台商既有的產業做連結，即使從台灣廠生產水泥運過來，華南沿海到長江口仍是最有效的經濟範圍。

地緣習慣落腳華南

大陸在「十一五」開始有很明確的水泥政策，要把不環保、耗能源又不具經濟規模的小立窯廠淘汰，華南的小立窯廠又比華中、華北來得高，這也是我們的機會。還有一個是關注到員工的生活，中國南方的生活飲食習慣對於台灣人來說，還是比較能適應。

華南整個市場、廣東、廣西加上福建，就有1億5千萬噸的量，台灣在最尖峰的時候也只有2700萬噸，這三個省的市場已經是台灣的5到6倍，而且還在成長，發展餘地相當大。

整併奠定發展基礎

問：您如何看待競爭對手？

答：競爭是好事，我們剛進入大陸時有8千家水泥公司，現在也還有4千家。中國有很多水泥廠是農民沒有莊稼的時候組成的，產品完全淪於惡性競爭、割喉戰。政策性整併的方向越來越明確後，每個水泥廠都在逐漸擴大，海螺、南方都接近有1億噸的量，降價時就會比鄉鎮小廠考慮得更多，經濟規模越來越大，整個競爭就會逐漸朝向良性發展。加上大陸房市最近相當興盛，政府相關的救市政策，造成水泥價格正在成長，大陸這一波水泥業整併完之後，將會奠定更健康、更長遠的發展基礎。

（文轉A5版）