2001年,是台泥集團最慘澹的時候,當年10月,台泥股價創下7元的歷史新低。辜成允臨危授命,自04年開始往中國拓廠後,這台老骨董車便逐漸脫胎換骨,拋下過去的包袱。

06年底台泥集團的ERP系統整合上線,07年宣布香港上市子公司台泥國際購併嘉泥(中國)。合併後,台泥集團在兩岸的水泥產量曾登上第二名的寶座,僅次於海螺,股價也在08年初創下60元的11年新高。

3年投資7億美元

儘管目前台泥國際的業績還未轉虧為盈,但辜成允仍發下豪語,3年內在大陸投資7-8億美元,年產能翻一番達到5000萬噸以上,以穩坐華南第一及中國前三大水泥企業,為台泥一甲子的歲月寫上新起點。

辜成允究竟是怎麼做到的?且聽他娓娓道來。以下是辜成允接受旺報專訪內容。

問:5年前您就預言台泥能做到中國排名前三、產能超過3000噸,是如何做到的?

答:當時跟董事會及同仁宣示要做到這兩個目標,第一,是因為需要讓大家感受到企業改造的衝擊,要使台泥變成一個非常快速成長的企業。台泥在台灣花了50年,從零成長為1050萬噸,大陸若想在5年內做到兩倍以上產能,相當台灣100年的成績,一天要當一個月用,藉此宣告企業改造的衝擊與決心。

1天要當1個月用

第二,台泥若要擠進前三,跟中國第一領導品牌的規模差距,不能小於三分之一。海螺去年的產量接近1億噸左右,我們就訂了3000萬噸的目標,從想法、作法、戰略與戰術,都要跟其他人完全不一樣。傳統水泥業者發展的方式,都是找一個市場好的地方來蓋水泥廠,先注重銷售,等到銷售差不多了以後,再蓋第二個水泥廠逐步進行。海螺在1997年上市的時候,產能僅有台泥的二分之一,2004年台泥進大陸,他們已經是我們的3到5倍。我花很長的時間研究海螺的發展策略,它是以平行、布點、全面開打的方式經營,考量都市的大小、資源在哪裡、有礦山、水位的地方就全力建設,以高度標準化的方式,以量制價把設備買下來,這樣的作法給我們很大的啟發。台泥花了很多功夫把所有東西標準化,一次就蓋一千萬噸的大型水泥廠,廣東英德廠的規模就相當於一個台灣的大小,而且從一開始就同時蓋好幾個廠,同時發展市場。這種作法的重點在於執行力的貫徹,台泥從2004年進入大陸,2年之內就超過了台灣的同業,5年內超過自訂的目標。

運用科技拉近時空

跟其他同業很不一樣的是,大部分台商由於距離、文化等因素,通常在大陸也有自己的團隊,台泥堅持只有一個團隊,總部設台北,這樣訊息才能更透明,更能跟國際接軌。如何用作業系統的方式、科技的力量、知識的平台,把時間、空間距離壓到最低,這是很大的挑戰。我們每星期總部開會結束前的最後一個節目,就是打電話到大陸各廠下達指令。

問:布局鎖定在華南的策略考量是?

答:亞泥、海螺已在長江流域、上海等地布局,長三角已是兵家之地,第二大經濟區珠三角沒有大型水泥產業,而且華南許多台商都知道台泥這個品牌,可與台商既有的產業做連結,即使從台灣廠生產水泥運過來,華南沿海到長江口仍是最有效的經濟範圍。

地緣習慣落腳華南

大陸在「十一五」開始有很明確的水泥政策,要把不環保、耗能源又不具經濟規模的小立窯廠淘汰,華南的小立窯廠又比華中、華北來得高,這也是我們的機會。還有一個是關注到員工的生活,中國南方的生活飲食習慣對於台灣人來說,還是比較能適應。

華南整個市場、廣東、廣西加上福建,就有1億5千萬噸的量,台灣在最尖峰的時候也只有2700萬噸,這三個省的市場已經是台灣的5到6倍,而且還在成長,發展餘地相當大。

整併奠定發展基礎

問:您如何看待競爭對手?

答:競爭是好事,我們剛進入大陸時有8千家水泥公司,現在也還有4千家。中國有很多水泥廠是農民沒有莊稼的時候組成的,產品完全淪於惡性競爭、割喉戰。政策性整併的方向越來越明確後,每個水泥廠都在逐漸擴大,海螺、南方都接近有1億噸的量,降價時就會比鄉鎮小廠考慮得更多,經濟規模越來越大,整個競爭就會逐漸朝向良性發展。加上大陸房市最近相當興盛,政府相關的救市政策,造成水泥價格正在成長,大陸這一波水泥業整併完之後,將會奠定更健康、更長遠的發展基礎。

(文轉A5版)

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