屈臣氏在大陸開店數突破500家,中國區董事總經理羅敬仁放出豪言:「公司計畫到2011年再開500家,全國門店數量達到1000家,覆蓋近百個城市。」換句話說,未來的兩年裡,屈臣氏每個工作日都要開一家店。

從1989年進入大陸市場到2004年的15年裡,屈臣氏在大陸僅僅開了500多家店。這種幾乎每個工作日開一家店的大舉擴張,與過去屈臣氏在大陸所表現出來的低調謹慎的作風並不吻合。

但面對著國際巨頭萬寧、康是美、絲芙蘭頻頻發力,以及大陸類似業態廠商的不斷崛起,顯然這都給了目前還處於優勢地位的屈臣氏不小的壓力。

跳躍式擴張更像是力圖通過搶灘戰略,先入為主的搶占消費者心智中的首選品牌位置,趁其他競爭對手立足未穩時,率先打響「健與美」市場連鎖品牌的消費者心智爭奪戰。

競爭者如雨後春筍

現在該市場競爭者已經很多,獨占消費者心智已不可能,競爭者也開始不斷進入消費者的購買序列。

2008年,與屈臣氏一直在香港對峙的萬寧突然發力,快速進入廣東、北京、上海、重慶、江蘇、浙江等地。

化妝品零售連鎖商絲芙蘭也表示將不局限於北京、上海等一線城市,重慶、成都、大連等二、三線城市都將成為選址重點。不過,這些國際巨頭以及大陸雨後春筍般的仿效者們目前在數量上還不足以對屈臣氏構成致命威脅。

從這個角度來看,屈臣氏祭起「百城千店」的戰略,不惜血本地大肆在各地區搶著開店,讓目標消費者在體驗上先入為主,這也是屈臣氏目前搶占心智的最重要手段。

展店只算基礎工作

不過預言開店多了就能打贏這場戰爭還為時過早,開店只能保證觸角伸的更遠。對消費者心智的搶奪更重要的殺手,在於品牌提供服務的惟一性和差異性。隨著其他競爭對手的進入和同質化競爭的日益激烈,屈臣氏本身品牌已經不足以實現這種功能。

這就迫切要求屈臣氏的自有品牌能有效發揮出更大作用去搶奪消費者心智,進而反客為主地帶動屈臣氏連鎖品牌的銷售,並挑起支持屈臣氏企業品牌的大樑。

屈臣氏並不是一個神話,它更像是一個品牌運作高手。雖然它還有很多問題待解,但至少到目前為止,屈臣氏還是該領域做的最好的廠商。

和其他零售商先做大做強,然後再進行艱難的革新不同,屈臣氏商店在規模並不大的時候就開始了商業模式的規畫,因為起點很低,沒有太多客觀條件的束縛,因此在定位選擇上自由度很大。

現在回過頭來可以清晰地看到:屈臣氏先制定好了自己的戰略和品牌定位,然後著力做大自己的零售連鎖品牌,再利用零售連鎖的強勢地位去吸引和招攬各品牌進駐,通過自身強勢的零售連鎖品牌擔保優勢,從代理品牌和弱勢品牌那裡賺取最大的品牌溢價。

策略性自創第一

在品牌定位上,一定要保持市場領先,這是屈臣氏成功的核心要素。如果能做到行業第一,就加油做行業第一。

如果做不到行業第一,就要細分一個行業,在這個細分行業裡做到第一。如果細分行業也難以做到第一,那就創造出一個概念,定義一個新行業,在這個行業裡做第一。

李嘉誠接手後的屈臣氏,在綜合性的零售市場上幾乎沒有任何優勢可言,在零售市場下的藥品和化妝品等細分市場也並無必勝的把握,於是屈臣氏創造出了一個「個人護理專家」的健與美主題商店的概念,在這個由它定義的空白市場上闖出了一片新天地。

屈臣氏在大陸首次提出「個人護理專家」的概念,可謂「一石多鳥」,它既奠定了自己護理專家的領先地位,又迎合了目標顧客個性化的需要,更重大的革新是宣導了一種全新的購物理念和生活態度,幫助人們在健康美容方面做出積極的改善從而快樂享受人生。在零售連鎖的品牌理念上,屈臣氏選擇了主打主題式的超商氛圍。作為對目標消費群的迎合,屈臣氏宣導的是「健康、美態、歡樂」的品牌經營理念,專注於個人護理與保健品的經營。

奠定健康、歡樂理念

藥品及保健品保留著創店以來的特色,宣導「健康」;美容美髮及護理用品所占比重最大,種類也最繁多,表達著「美態」;而獨有的趣味公仔及糖果精品則傳遞著「樂觀」的生活態度。

為了配合這三大經營理念,公司的貨架上、收銀台上和購物袋上都會有一些可愛的標誌,給人以溫馨、愉快、有趣的感覺,象徵著「健康」、「美態」、「歡樂」。當消費者走進屈臣氏店面的時候,給人的感覺不是走進了一家超市,而是一家貼心的專業的個人護理店。

(摘自《當代經理人》雜誌)

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