麥肯錫論析－向達文西請教 創新多產的密碼

18世紀有英國工業革命、19世紀末美國管理資本主義興起，目前則有數位創新等偉大創新時期，但是文藝復興突出之處，在於其運作規模類似現代許多大型企業。

北義大利的大小與美國密西根州相當，在15世紀初期，羅馬、佛羅倫斯與威尼斯這3個文藝復興創造力重鎮總人口約20萬，以此等規模的人口與地區，得以創造出全球最大石造圓頂、直線透視、現代肖像畫、玻璃吹製與青銅鑄造技術突破、阿杜思出版社的斜體字印刷、暈塗法與明暗對比法、與達文西畫本中的設計，這些特質即足以吸引創新思考領導人的注目。

再者，文藝復興時期與研發單位之間有著不可思議的相似點，例如不同專家之間意見衝突、指導原則寬鬆，都會設立延伸式目標等。不過相較下，主流的研發實務較欠缺專業性競爭，因為文藝復興時期的創意，主要奠基於專業性競爭，像是達文西、米開朗基羅、拉斐爾與提香彼此激盪激發的火花，更被視為歷史上生產力最高的時期之一。因此麥肯錫認為，現代的研發單位可能因為忽略競爭關係的潛力，錯失促成開創性創新的機會。

文藝復興創意

走入研發實驗室

奠定文藝復興創意時期的作法，大部分都已融入今日的研發實驗室：

─促進「碰撞」

一般認為，工程師、科學家與經理人之間不斷的碰撞可促成更密切的合作，並在最後產出最佳構想。

碰撞的傳統表現方式，是由各種學科混合、不同領域的創新者匯聚於單一研究設施，知名者有IBM華森研究中心、惠普實驗室、貝爾實驗室與奇異的全球研究中心等。虛擬空間如果建立得當，可以有效鼓勵碰撞。

以Tata創意中心為例，此入口網站是虛擬的創新論壇，Tata所有事業單位的員工都可以張貼構想、提出意見，然後票選他們最喜歡的構想。某個年度即收集到12,000個構想，主題廣及研究、管理與策略等，有上百個構想成為實際專案。

碰撞的概念與文藝復興的創意能量互相激盪。當時的義大利是歐洲主要都會區，集結許多畫家、工匠與雕刻家。例如，羅馬吸引來自義大利的藝術家，尋求羅馬教廷的贊助。相對小的都會空間迫使他們必須經常彼此密切互動。藝術家受惠於周圍同行的多元文化，高頻率的碰撞，必須彼此學習、交換想法與技巧，同時增進多元成就。

─給予研究人員空間

全球有許多偉大的發明是來自誤打誤撞。聰明的研發經理人了解這項特質，因此允許研究人員將錯誤或非預期的發現轉換為新的研究路線、產品或技術。

近來Google允許研究人員將時間投入自己的想法、專案或個人研究，引發諸多討論。這並不是新構想。3M一直都允許員工花費15％時間自行選擇想要投入的專案。在Tata顧問服務公司，每個員工可在每周45小時工時中抽出5小時進行個人專案。

文藝復興時期的作法則是提供畫作或建築物的委託佣金。這些合約會約定要繪製的主體、由誰繪製作品的哪個部分、畫作大小與採用媒體、作品交期及付款金額。雖然這些合約有時相當明確，但藝術家在文藝復興時期的社會聲望高，他們日漸能夠協商合約內容，爭取創意詮釋與風格的彈性。

例如，米開朗基羅的西斯汀教堂穹頂畫，即是藝術家與贊助者協商時，將社會地位轉化為更大談判空間的實例。

─設立延伸性目標

聰明的公司會制定鼓勵創新作法與計畫。

例如，荷蘭皇家殼牌的GameChanger計畫，是為了找出及資助可能難以收成、卻會對公司產生重大正面影響的良好構想。殼牌事業單位每個GameChanger團隊會調查、選擇及支持開發中的構想。構想可以來自內外部的創新者，殼牌會保留任何因此產生的設計或產品。該公司將10％創新預算投入此計畫，結果產生殼牌3成研究專案。藉由這些天馬行空的構想，獲得許多難以實現的新技術成果。同樣地，文藝復興的大師們會不斷地為自己設下不易達成的藝術與工程目標。

拉斐爾與達文西的競爭比較

還有一項文藝復興創新作法，在今日的研發實驗室中很少見：善加利用競爭行為。

─更具生產力的競爭行為

文藝復興時期的大師彼此競爭激烈，互相角逐佣金、賞識與名望。競爭有時可能產生破壞性能量，但顯然促成一個良好的競爭文化，培養創造力與創新能力。

藝術家雖然互相敵對，但彼此之間也是同事，有時更是朋友。為了維持競爭力，他們會以敵為師，仿效他們最敬重同事的技巧和創新。

在文藝復興時期，敵對狀態的含意融入了「比較」之意，意指將2位藝術家或他們個人的作品一起比較，辨識卓越。勢均力敵的對手會受到比較，並且慶祝與自己相關的成就。以此法比較2件或更多件作品，就不會造成犧牲他人成就自己的情況。

事實上，藝術家常受委託同時從事類似專案，每個人以他自己獨特與才華洋溢的方式呈現一個主體。這種比較哲學的核心論點之一，在於相信這種直接的比較能夠激勵藝術家提升技藝。

例如，年輕的拉斐爾在1515年接受教宗良十世的委託，為西斯汀教堂設計10件牆壁繡帷裝飾，他知道這些作品將直接掛在米開朗基羅繪製的穹頂下，使得拉斐爾敦促自己追求極致的創意。

─駕馭今日的競爭行為

企業在研發實驗室中少見採用這種比較作法，雖然有些公司的確會舉辦創新競爭，Tata的Innovista挑戰，在全公司產生1,700個創新構想。但是這些單次競賽無法真正複製富有成效的藝術競爭，無法像文藝復興時期的創意百花齊放。

再者，商業教育一向不鼓勵創新競爭，管理專家情願研究中心彼此協力合作，而不是競爭與敵對。但是敵對不一定會妨礙合作，麥肯錫建議研發經理人應該努力更深入地整合兩者。

簡言之，實施現代版本的競爭措施。最佳作法是設計由至少2個團隊同時進行相同專案，麥肯錫強調，這麼做的重點是讓企業在定期研發流程中加入更多競爭元素。這種措施似乎需付出不少代價，但如果能夠導引更好的解決方案，不一定會徒勞無功或欠缺效率。

有興趣駕馭競爭力量的執行長們，可以效法以下3個原則：

1.組成團隊─可以由不同單位的專家組成，並以完全不同的方法處理相同的問題。畢竟，研發挑戰通常可以運用許多方法解決，有時甚至來自不同學科，如果沒有先行試驗，通常無法得知哪個才是最佳方法。再者，團隊的專業可能有所偏見與狹隘，凸顯採用多元的方法的重要。

2.欣賞差異─在文藝復興時期，畫作會並列放置，讓觀者進行比較與欣賞，其他藝術家則可以學習仿傚。同樣地，各個團隊所開發的不同解決方案若並列檢視，可以相對價值進行評斷。許多時候，來自某個專案的構想可以整合至其他專案，或者受到忽略的解決方案能夠再回到實驗室，以新方向進行開發。

3.進行市場測試─複製競爭行為的另一個方式，是將設計交由內部評審委員會或客戶小組，由他們來權衡及比較。有時，獲得青睞的產品不只一種，就像文藝復興的藝術家各有擁護者一樣。

無論採用哪種評判機制，由至少2個小組處理特定專案可以產生強大激勵效果。友善且健康的敵對程度可以鼓勵團隊對既有問題有更深入和確實的思考，提升至新的創意層次。只要能夠有效管理這樣的敵對風氣，研發團隊可進一步敦促自己。

即使是在文藝復興時期，有些敵對狀態的確可能失去控制，甚至導致決鬥、入獄監禁與謀殺的可怕後果。管理不善的競爭行為，可能演化成研發經理人力圖避免毀滅性競爭、阻礙意見交流或破壞合作。

儘管如此，有力的管理應可確保競爭不會造成仇恨、不和或使個人覺得受到威脅或自我保護。最重要的是，企業必須深植以合作與集體成就的文化，因為一家偉大的公司會確保創新人員瞭解最後的突破與成就乃是集體努力的成果，而且所有參與者都會獲得讚揚與獎勵。（本文摘自The McKinsey Quarterly MAY 2010「Using rivalry to spur innovation」）