張家港台商協會會長洪宗魁進軍大陸17年,當年選擇位於長江邊的張家港而不是沿海的深圳、東莞,就是預見到大陸內銷市場終將崛起,而台商勢必要將重心由出口轉向大陸內需市場。

面對近來接踵而至的經營挑戰,洪宗魁一點都不擔心,當年西進大陸,他早已預想到台商轉型的必要,而「外銷轉內銷」的關鍵策略更使洪宗魁成功立足張家港。

90年代初,面對台灣經濟轉型,不少台商決定轉戰大陸,張家港台商協會會長洪宗魁同樣也在此波西進浪潮當中。不過,不像多數台商落腳深圳、東莞。1992年,洪宗魁率先來到張家港考察周遭環境,並在1994年決定進軍大陸市場。

談起落腳張家港的理由,洪宗魁表示,當初選擇張家港而不是其他區域,是因為江南區域制度相對完善,整體投資環境不錯,加上朋友大力引薦,因而落腳此處。

1994年洪宗魁帶著安固橡膠事業來到張家港後,發展迅速。隨後在1995年投產營運,生產廠房也從當初的30畝地發展到如今的200畝,專門供應整車廠的車輪內胎,車胎年銷售額由1996年的3000萬元(人民幣,下同)上升到6億元,5年增長20倍。

然而,洪宗魁的經營版圖不只如此。2003年,他投入輪胎翻修,引進先進設備,利用自動流水線讓老舊輪胎能夠翻新利用,早在節能減碳風行之前,洪宗魁早已投入深具環保理念的事業。安固公司更連續6年被評為中國外商投資企業「雙優」(2009年營業額3000萬以上、納稅200萬以上),洪宗魁也被中國外商投資企業協會授予「外商投資企業優秀總經理」稱號。

內銷比重由5%增加到80%

近年來受到金融海嘯波及,加上大陸勞動政策轉變,過去台商賴以生存的經營模式受到挑戰。放眼內銷市場或是投入品牌經營成為中小型台商的出路。早在1997年,洪宗魁就看到大陸的內需市場,決定提升內銷比例,經過10餘年發展,安固從一開始只有5%的內銷比例,逐步走到如今高達8成內銷的經營模式。

為何能夠提早察覺先機,降低經營風險?洪宗魁透露,這一切都是從台灣經驗學來的教訓。他說明,當年為台灣經濟成就打下基礎的中小型台商在90年代面對不少挑戰,包括逐漸上揚的勞動薪資、國際匯率的影響促使台商另謀出路,不少人選擇來到勞動力更便宜的大陸。

踏上大陸這片處女地,低廉的勞動力與優惠的投資環境為台商解決了燃眉之急,卻無法根除問題。因此,洪宗魁剛到大陸之際就決定提升內銷比例,他認為,當年在台灣碰上的經營難題,在大陸遲早會發生,只有及早準備,才能讓企業轉型提升。

不過,企業外銷轉內銷可不是說轉就能轉,洪宗魁坦言,企業轉型不能躁進,更得提早布局。因此,初期安固的經營模式仍以外銷為重心,透過外銷獲利輔助拓展內銷市場。

1997年,洪宗魁決定進軍內銷市場,他派出業務四處調查,並在各地廣發傳單,增加接觸廠商的機會。透過土法煉鋼的業務策略,他逐漸在台商圈打響名聲,一傳十、十傳百,從5%的內銷比重開始,洪宗魁步步為營地把企業重心轉為內銷。

近來,大陸幾波的缺工潮預告了「高薪資時代」即將來臨,洪宗魁因此開始在越南打造生產基地,未來一等時機成熟,就會將外銷生產的部份轉移到越南,張家港則專營大陸內銷市場的生產。

人才本土化是內銷成功之本

外銷轉內銷只是洪宗魁的應變策略之一,另一項策略則是「人才本土化」。企業推動人才本土化雖是大勢所趨,但台商不是推動步伐緩慢,就是關鍵職位始終掌握在台灣人手中。

洪宗魁說,「從一開始我就沒有特別強調台幹、陸幹的區別,就連宿舍我也是規畫讓他們住在一塊,辦活動、顧問諮詢一樣有陸幹的身影。讓陸幹、台幹沒有分別,這是我初到大陸設廠就秉持的理念。」

歷經十餘年經歷,回想起剛來的景況。洪宗魁說,當初來到張家港的時候人生地不熟,不僅不熟悉制度,連適應都要花上一段時間。因此,他提醒投資大陸的中小型台商老闆們最好要親身到大陸走一趟,才能掌握市場。

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