對中國企業而言,能被外資企業視為競爭對手代表一種肯定。1994年起家廣東的立白集團,就憑藉著洗衣粉、洗衣精等民生用品立足鄉村市場,並回過頭來進駐一級城市瓜分外資占據的大餅。創辦人陳凱旋當年憑藉著洗衣粉OEM的模式打下基礎,如今營收不但突破百億人民幣,更成為外資日化企業眼中最大的威脅。

隨著中國市場的興起,外資日化企業寶潔、聯合利華紛紛進駐,然而當外資加速搶食中國市場的當下,本土企業的實力也逐漸展現。創立於1994年立白就成為寶潔眼中的四大競爭者之一。

創新策略搶三五線市場

目前,主打洗衣精、洗衣粉產品的立白集團,旗下經銷商已達1600多家,穩居外資企業望之卻步的三五線市場龍頭寶座。一家起家廣東的南方企業,究竟擁有哪些訣竅看到外資企業未能望及的農村商機?其實,立白在成立之初就決定要走一條有別於其他人的道路。

成立於1994年的立白,一開始就選擇避免與日化跨國公司正面迎擊的市場策略。決定前進農村市場,以農村包圍城市戰術,切入外資公司尚未觸及的這塊市場。起家於廣東的立白,不僅快速將產品推到廣東省最遠處的農村,更跨出南方將市場銷往全國各地。

除了主攻市場不同,就連收款制度也與傳統方式有別。初創業的陳凱旋,由於資金不足決定推動「現款現貨」制度,只是為了解決資金、供貨問題的創新經銷制度,卻抵觸傳統「先拿貨、後付款」的方式,這麼一來成本壓力轉移至經銷商身上,也引起各方反彈。為了解決問題,陳凱旋找來親朋好友溝通,透過他們說服其他的親朋好友,藉由農村社會中最重要的人情網絡,陳凱旋的「親戚牌」開始發酵。

除了主打親戚牌,陳凱旋也在經銷制度中下足工夫。他祭出另一項在業界眼裡無疑是自毀的策略:給予經銷商訂價權。一包同樣的產品在不同的經銷商手中,將會出現不同的訂價。在其他市場,這種方式將可能會損及公司形象,不過在幅員廣大的中國市場,不但行得通,同時歪打正著地激勵了經銷商,也大幅提升整體銷售額。

從選定市場、建立經銷制度,再到訂價方式,陳凱旋自知創業的優勢與劣勢,以創新的方式迅速在外資環伺的日化市場中搶下一席市場,成為跨國企業眼中難以忽略的競爭角色。

1997年,日化行業三角債危機整體爆發,1/4的日化企業遭逢難題,但就在這年,立白在廣東五六十個縣站穩腳步,隨後進軍中心城市,打贏「農村包圍城市」的首戰,在外資品牌夾攻中突圍,登上廣東洗衣粉市場龍頭的寶座,當年銷售額突破10億元人民幣。

親戚牌不靈沖貨問題現

成立迄今,立白選擇農村作為後盾快速搶下市場。不過,一路走來也非一帆風順,立白引以為傲的經銷制度遭遇瓶頸。隨著業績成長,以「親戚牌」為核心的方式已逐漸難以運作。

不僅如此,區域經銷商坐大後,為了獲得更多資金,開始出現沖貨現象,陳凱旋藉由一次考察機會學習日本商會制度,建立立白商會。他透過商會與罰款制度,大大降低經銷商沖貨比例。

內憂解決後,還有外患需要克服。儘管立白搶下農村市場,不過外資日化龍頭寶潔卻絲毫沒有放棄進軍鄉村的企圖心。透過2007年開始啟動的「萬村千鄉市場工程」,寶潔與政府合作將把大量產品推進農村商家。

儘管立白信心滿滿,主打低階平價產品的策略卻也開始遭遇瓶頸。立白產品多集中於中低價位,高階產品的研發及營銷明顯弱於外資品牌。而陸媒甚至認為有鄉村氣息的立白想進城,困難度將高過於積極下鄉打市場的寶潔。

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