《面對面》人物側寫-林茂桂的經營學 美日混搭風

從光寶科到群光,林茂桂都是在「本土企業」服務,以專業經理人的身份一路將群光推上全球一線的電子零組件廠地位。而攤開群光、群電的高階主管簡歷,可以發現幾乎都擁有30~40年以上的深厚資歷,也讓外界對林茂桂的領導風格和企管思維高度好奇。

從外資出身,歷練過企業財務長的林群,毫不掩飾地誇讚林茂桂在經營上「融合美、日企業文化的長處」。他說,「設定清楚的KPI指標,嚴格的追蹤管考,是美式企業文化的表徵;而照顧員工的生活,協助員工的成長,強調團隊的合作,則是日式企業文化的特色,而林茂桂都能兼顧」。

事實上,當現階段一般企業都不再提、甚至連日本企業本身都開始大量聘用派遣員工,開始淡化「終身雇用制」時,林茂桂反而說出,「相當欣賞日式的終身雇用制文化」。

林茂桂解釋,一家公司的經營團隊一定要優秀,而公司要培養團隊,不僅在薪水上要給得起,還要有分紅和其他的投資機會,另外則要有學習環境和順暢的升遷機會,把這些都照顧好,員工自然回頭挺公司,形成企業發展上最好的良性循環。相對的,公司沒能力或不想照顧員工,員工當然也凡事無所謂,一整個「散形」,對公司當然是最大傷害。

林茂桂認為,終身雇用很有保障,讓員工很有安全感,但是實施「太超過」一樣會有問題,因此群光集團每年也是會有5%的固定淘汰,「不會因為小愛而影響到大愛」,他強調。

另一方面,林茂桂認為台灣製造業發展至今,歷經3個世代,第一代是美、日企業來台設廠,聘用台籍幹部員工;第二代是台灣崛起,到處是工廠。而前兩個世代,都參與到工廠的實際運作,年紀也都在50歲之上。至於這些年來台廠外移後,則算是第三代,這批年輕人根本沒看過生產線,也沒處理過員工事務,這樣怎麼去管理大陸廠或其餘各地的廠區?

因此,林茂桂並不一味迷信「年輕化」,他反而是相當有急迫感的希望能儘速做好經驗傳承,「否則未來難以面對國際化、大陸廠崛起的競爭?」至於研發、業務,則是要年輕一些,「這樣體力才夠」。

事實上,從小就是游泳選手的林茂桂,至今仍保持著長泳的習慣,以身作則具備充沛精力。

而以前曾迷戀過的潛水的他,也在顧及對企業的責任下,先將此嗜好壓抑下去。

對於中階幹部的體力,林茂桂也會設定檢核標準,在游泳、慢跑、高爾夫、仰臥起做(或伏地挺身)等4個項目中選擇兩項「考試」,絕不是口頭說說而已。

(工商時報)


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