窮不只是新興市場才有的問題。近年一些大公司加入「行動智庫」,發展社會企業模式對抗貧窮,也孕育新事業構想,用可永續經營的方式,以低廉價格提供高品質產品和服務,給貧窮民眾。此舉已在法國成功,促成葡萄牙和比利時也成立行動智庫,協助企業發展類似計畫。

美國人口普查局的資料顯示,根據官方標準,美國有超過4,500萬貧民,占全國人口的15%。日本的情況差不多,有16%人口生活貧窮。歐盟也有1.2億人有陷於貧窮或遭社會排除之虞,占總人口的四分之一。

催生行動智庫

對此,前法國排除貧窮高級專員馬丁.伊爾什(Martin Hirsch),2009年與達能食品集團(Danone)當時的副總經理(現任執行長)范易謀(Emmanuel Faber)合作,成立非營利協會「行動智庫」(Action Tank),由巴黎高等商學院(HEC)的賈克.柏格(Jacques Berger)主持。一些大型多國籍企業透過這個行動智庫,與一些政府組織和非政府組織合作進行實驗,在法國發展社會企業。

率先與達能一起加入行動智庫的企業,包括依視路眼鏡公司(Essilor)、建築業巨擘布伊格集團(Bouygues)、SFR電信集團,以及雷諾汽車公司(Renault)。

這些公司實驗的初步結果顯示,社會企業模式能夠有效對抗貧窮,也是孕育新事業構想的泉源,這些新事業用可永續經營的方式,以低廉價格提供高品質產品和服務,給貧窮民眾。

但這不表示社會企業只提供社會利益。其實,創造這些利益的外溢效應(spillover effect),長期下來的商業價值,可能不遜於低成本企業獲利。這些效應包括:發掘新市場創新機會、鼓舞員工士氣,提升公司商譽,也提升對公司產品和服務的需求。

法國威立雅環境集團(Veolia)、道達爾石油化工(Total)、法國郵政局和米其林輪胎(Michelin)這些大型機構,都陸續加入「行動智庫」,參與社會企業實驗。

根據在法國的經驗,提出這類計畫的一些重要因素:

優先重視社會目標企業

社會企業具有社會目標,也會有業務的外溢效應,這個順序是不能反過來的。

如果成立社會企業是為了刺激創新或改善商譽,會讓合作伙伴產生懷疑,威脅到創新所需要的合作,員工也會覺得公司很虛偽。這當然不表示不能談論外溢效應,只是它們必須是次要的,否則根本無法獲得這些效益。

耐心並仔細挑選合作伙伴

針對你選定的社會問題,建立適當的模式,是要花時間的。在公司內部討論,以及與外部生態體系的合作伙伴磋商,是有必要的。尋找適當的合作組織不容易,必須了解對方的文化和心態,非營利組織的參與和信譽,對促使計畫成功非常重要。

「行動智庫」會協助這些計畫建立各種關係,並幫助它們深入了解合作關係面臨的挑戰;許多全球頂尖的顧問公司,都有專門協助社會事業運作的業務。

盡可能保持簡單

已開發國家的窮人,經常有很多選擇。

SFR電信公司和Emmaus慈善機構發現,法國有300多種社會服務計畫。但每一種計畫都有自己的流程和資格規定,而且有些流程很複雜,讓時間有限的貧民,很難從當中做出明智的選擇。

即使社會企業能確認所有潛在受益人,通常也只能接觸到其中大約三成的人。有些社會企業正規畫一些傳統的推式行銷(push marketing)方案,例如打廣告和分發折扣券,讓更多民眾知道它們的產品和服務。

從地方起步

不要一開始就推動全國性的計畫。要想了解如何與非營利組織協同合作,最好是從小規模進行來著手。幸好,社會企業具有顧客專屬性,很容易進行實驗。

依視路花了18個月,探究如何運作才是正確的模式,包括在馬賽進行的試驗計畫,擬定適當的營運模式;達能的Malin計畫至今只在4個城市推行,仍在進行調整。要決定如何過濾顧客,可能特別困難。

群策群力對抗貧窮

社會企業仍處於萌芽階段。初期跡象顯示,它能協助企業為貧窮問題,尋求以市場為基礎的解決辦法,也能為企業帶來重大的外溢效應,包括創新、鼓舞士氣和商譽。更重要的是,這種模式顯示,大公司與其他組織合作,就能成為促進社會改變的重大動力。

社會企業也能團結社會的所有組織,包括企業、非營利組織和政府機構。這種成就絕對非同小可,因為我們需要所有的人才來共同對抗貧窮。(本文摘自《哈佛商業評論》3月號)

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