施振榮先生最近提倡「王道」經營哲學,感覺上他的詮釋比較偏重於道德面的訴求。報載他的說法:「王道精神是指,企業應考量到天下蒼生的利益、不應只考量股東的利益最大化;應保護弱勢族群、維持社會平衡;應創造所有企業相關者的利益─除了客戶,還包含員工、股東、幹部、客戶、經銷商、供應商、銀行、以及社會、自然環境等。…由內而外、從人文及公司治理等方向逐一拓展,並將社會資源做最充分的利用與發揮;不止考量有形價值,也需考量及計算無形的價值,創造快樂、創造更有意義的人生價值。」相對於此,我想以生態系觀點詮釋他的「王道」經營哲學。最近,Ecosystem成了產業創新的熱門名詞,一般翻譯成生態系或生態鏈;反映在討論產業創新時,很多人已經不再只是考慮供應鏈、價值鏈而已。儘管已成為經典名詞,但是「生態系」對產業創新的意涵其實還可以進一步地推敲。

從許多案例,我們可以看到企業或產業若缺乏長期與生態系的觀點,容易面臨發展瓶頸或競爭對手突然從天而降的窘境。一個代表性案例是:Uber對計程車業的衝擊。傳統上一般認為計程車業是非常本土化的服務業,也受到各種政策的管制,但是網路的發展卻使得Uber從天而降,衝擊許多國家的計程車業和衝撞管制政策。

但是,生態系觀點也有其積極的創新意義。作為一個系統,生態系往往包含多種元素、有多種利益相關者。以生態系來看產業創新,就不會只是技術而已,利益相關者之間也不會只是敵對競爭。例如,在信用卡發展初期,Visa和Master兩家公司就形成共識,在市場未發展起來前,兩家公司不是競爭對手;反而需合力拱市場。進一步解讀,產業創新的內涵應包括如何形塑生態系。在形塑與發展的過程中,主要利益相關者要以生態系的視野,採取帶有策略價值意圖的「開放式創新」(open innovation),而且要能適時有效地鑲嵌相關利害關係人,與其合作/連結。另外,生態系有大有小,影響也各有不同。因此,生態系需有放大規模(scale-up)、廣泛連結的努力作為與動能。

美國的經驗也突顯一些值得借鏡之處。首先,成功的生態系需要有社會與行為的改變,這在Uber及其服務發展過程中,我們可以明確觀察到。其次,各利害關係人要追求新的ROI,不只是傳統的投資報酬率,而是「參與報酬率」(return on involvement)。A-Team繼供應鏈整合後,在台灣以生態系觀點,整合多方利害關係人合力培育市場和自行車騎乘生活型態的努力,可以充分體現「參與報酬率」的價值。這些觀念呼應著「利人、利己」、「成就大我,而小我可藉此獲利」的「王道」經營哲學。

最近一個值得參考的案例是Nokia退出手機領域,公司與芬蘭政府合推的Bridge Program,輔導手機部門員工創業或轉型。就Nokia而言,與其解聘員工,不如協助一些員工創業轉型;而且Nokia還提供一些公司的智慧財產(IP)協助創業。就芬蘭政府而言,這意味著樓塌之處,也可另創生機;而且除了Nokia員工創業轉型之外,釋出的員工可吸引外商就近利用,因而讓英特爾、華為、三星、Google等企業在芬蘭設立研發中心。整體而言,Bridge Program的意義是:在Nokia從手機領域退出(divestment)之際,創造一個新的發展氛圍與動能,化危機為轉機。

台灣目前的創新創業政策以主推年輕人創業為主。儘管創業的年輕人有創意,但較少IP方面資源的奧援或挹注。另一方面,台灣科技業需要轉型,仍可以活用所掌握的智慧財產。例如,台灣想要切入5G/B4G、物聯網等領域,但歐美日韓等主要國家的發展趨勢顯示:5G行動通訊與新的數位內容(如擴增實境/虛擬實境)、巨量資料分析、雲端運算、物聯網等領域的整合應用。

我們的科技業界若願意以生態系的創新觀點鼓勵員工,利用公司的IP和硬體(含試製、試產)支援體系,規劃「內部再創業」提案,則他們可發揮原本的硬體優勢,培養新創企業、新的客戶、和新的生態系。

甚至於「王道」經營哲學也可將外國人納為生態系的利害關係人。最近在我家服務六年的印尼外勞返鄉了。臨別依依之際,她提到回到印尼想要創業(如開機車修理店),但不知如何著手。我們若以「王道」推己及人的精神,願意利用台灣的資源及其與台灣建立的關係,或許可以推動在台外勞(及外籍生)的「原鄉攜手創業計畫」,透過適當的連結與認證機制,可以協助他們圓返鄉創業的夢,且藉此將台灣的一些服務(如飲料連鎖)及商品推向當地市場,如此一來,台灣的服務業國際化將可得到更多的助力。

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