2006年周瑞祥挑起泰鼎執行長的重擔,為輔助公司從家族企業轉型國際企業,他實施了一連串的管理、人事大變動。有別於董事長王樹木惜情的風格,周瑞祥表示,為了公司長遠發展以及推動員工成長,超強的執行力是必須的,初來泰鼎的一年半,裁掉十幾位經理,甚至連交情多年的同窗同學都無法倖免。

周瑞祥指出,罰責只是改革過程中的手段,他在乎的是員工有沒有從中吸取教訓,推動改革的那段期間,除了被資遣的經理,還有不少主管被降級減薪,事實證明痛了才會覺醒,改革之路對了,更要大步走下去,直到公司步向正軌。而周瑞祥的賞罰分明遍及公司上下,不只高層管理幹部,乃至基層員工也都有所體會,不過鐵漢也有柔情的一面,管理風格強硬的他,也曾發生不少心疼員工的故事。

周瑞祥平時不允許行程延誤或怠慢貴賓的事發生,因此非常注重泰鼎司機的時間觀念,曾有位司機因不慎疏忽未在規定時間內出現,而被重重責罰三個月工作津貼,但周瑞祥又擔心這名司機本身薪水就不高,會不會因為這筆損失而影響家計,於是在司機得到教訓後,私下自掏腰包補進他的帳戶,讓司機感動不已,再也不敢犯錯,諸如此類,既嚴格又溫馨的互動,陪伴著同仁一起前進。

周瑞祥獨門管理:文字互動、雙向溝通

一個企業的內部溝通決定了管理效率,在通訊軟體發達的年代,不少企業以開群組的方式作為佈達命令或回報狀況的管道,但是周瑞祥卻不這麼認為,善於用文字溝通的他,更喜歡用電子郵件與員工交流。

周瑞祥分析,電子郵件和通訊軟體最大的差別在於完整度,通訊軟體的傳達方式大多是以句為單位,長一點的內容也只能稱作片段,更別說時下年輕人還能用貼圖聊天,訊息的傳遞是很破碎的,但是電子郵件就是寫信,要有開頭、結尾,思緒脈絡要有順序,文字表達更要完整,直白一點的說法,就是電子郵件沒辦法簡短或是隨便回答,如此一來,管理者便可以透過員工回信的時間點、用字遣詞、內容陳述上,充分了解同仁們的思維方式和工作狀態。

不過周瑞祥也提到,寫完整的電子郵件,不代表就可以慢慢回,泰鼎的客戶來自於世界各地,當我們深夜來臨時,美國才正要開工,總不可能對客戶說等他睡醒再回覆吧,因此他訓練員工要能提出立即性又有意義的回饋,這樣才不會錯失任何第一時間服務客戶或接單的機會。

周瑞祥常說,變數是一種常數,更是一種常態,所以管理者在心態上不應該怕變,更要在求變之前先求穩,只有在穩定中求變,才不會自亂陣腳。再者管理變數是身為管理者最基本、也是最重要的價值之一,正因為有太多的變數,才需要管理者專注、介入、並掌控,優秀的管理者並沒有權利抱怨瞬息萬變的挑戰。

掌握變數、穩中求變

而為了培養員工在變數發生前要能夠冷靜、理性,他提供大家一個工作上的思考邏輯,就是化繁為簡,周瑞祥表示,處理事情他習慣由寬而窄、由遠至近、由高而低、由粗而細。公司想達成傲人的目標,當然不可能一次全盤掌握,但是可以一點一滴的把小事情都做好,然後由點而線、再由線而面的拓展,其堆壘出來的效果是不容小覷的!

以財務報表為例,每家公司都會有預期營收目標,通常會先是以年為單位,在泰鼎同樣也有,只是遵循他的想法,團隊會把標準從年化成季、季化成月、月化成週,最後週化成日,於是日結損益表的重要性就會顯現,從每日的成本、耗材、產出等項目,找出問題所在並立即改善,才能確切帶動獲利一步步墊高。

周瑞祥表示,當設下完整的計畫及管控方法後,再把它細分成每日工作項目,有了前瞻性的思維和規劃,加上棄而不捨的每日管控,所有的細部作為才不容易悖亂,於此,就有機會做到台灣話所講的「進有步、退有路」,同時,公司也能依既定的目標,穩健的朝著正確方向邁進。

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