2017年取得麥當勞中國與香港地區20年經營權的中國中信集團日前發布第一次營運報告,去(2018)年共新增400多間分店,今年將瞄準三、四線城市再增設400家,EBITDA(稅、息、折舊及攤銷前利潤)亦大幅成長,成績相當亮眼。麥當勞與可口可樂及Levi's牛仔褲共同被視為最能代表美國文化的三大品牌,不斷隨著飲食市場環境變化調整營運方向。

麥當勞是1955年由麥當勞兄弟在南加州所創設,為了加快供餐速度,他們簡化菜單選項,取消外場服務生改為自助式,並設計一套如生產線般的餐點製作流程,採用紙包裝免去使用餐具的麻煩,讓消費者可隨地享用。此創新服務模式大幅縮短等餐時間,使消費者趨之若鶩。當時的奶昔攪拌機推銷員雷.克雷克(Ray Kroc)對麥當勞一次訂購多台機器感到驚訝,經拜訪後對其大為折服,極力遊說擔任加盟體系負責人,最後更奪下麥當勞所有權,成為麥當勞能夠行銷全球的靈魂人物。

事實上,飲食具有個性化和區域化特性,廚師的手藝亦各有不同,很難像電視機或汽車讓全世界接受相同款式而能大規模生產,所以在麥當勞之前飲食業從沒出現過大企業。但傳統飲食業愈來愈難適應快節奏的工業社會,速食因此應運而生。麥當勞將大廚徹底從餐廳剝離,透過標準化的原料供給與製作流程,確保食品品質的穩定性,做到餐點的工業化。

地點是決定一家餐廳成敗的重要因素,當麥當勞出售餐廳加盟權時,會約定由麥當勞決定在哪裡開店,公司聘請專業人才挑選最佳地點購地或承租,再轉租予加盟店,加盟店每年支付麥當勞授權費及地租。因麥當勞的品牌價值良好,常能帶動周邊繁榮,因此租金成為麥當勞的重要收入之一,超過全年營收四分之一,「我其實不是做漢堡的,我真正的業務是做房地產」,克雷克曾說。

麥當勞也曾經歷營運低潮,2004年得獎紀錄片「麥胖報告(Super Size Me)」,傳達經常食用麥當勞食品對生理及心理健康的負面影響,2014年營收開始負成長。為了跟上健康飲食潮流,麥當勞曾發布多樣新產品,包括墨西哥捲餅、沙拉及客製化漢堡。但這些新餐點的營收占比不大,而餐點種類增加後導致準備時間拉長,得來速等待時間反創下15年新高,嚴重打擊麥當勞原本引以為傲的效率。前任執行長試圖把香港大賣的香辣雞翅改良後在美國推出,結果嚴重滯銷造成20萬隻雞翅銷毀;日本麥當勞使用過期雞塊事件亦使生意一落千丈。

2015年臨危受命的新任執行長伊斯特布洛克(Steve Easterbrook)重新聚焦核心產品如大麥克、薯條等,全天供應早餐策略使麥當勞重新迎來令人振奮的業績,設計麥當勞報報及歡樂送APP提供優惠資訊,自助點餐機搭配送餐到桌服務時尚感十足,他將麥當勞重新定位為「現代、進步的漢堡公司」。面對健康訴求,他的態度是「行動優先」與「有進步比完美結果重要」,著手停用含抗生素雞肉、漢堡麵包改用蔗糖取代高果糖玉米糖漿,停止使用人工添加物,並逐步採用非格子籠飼養雞所生產的蛋等,追求熱銷產品的健康化而非新增健康餐點,這些措施逐漸贏回消費者的心。

另伊斯特布洛克上任後執行全球振興計劃,改以授權營運模式為主,出售亞洲地區20年經營權,但維持麥當勞品牌,如此可降低麥當勞在海外市場的資金壓力。透過與合適的,而非出價最高的在地企業主合作,讓麥當勞的營運得到加乘效果,除中國香港地區外,台灣地區的經營權由仰德集團獲得、新加坡及馬來西亞地區經營權由沙烏地公司Lionhorn取得、韓國及日本地區則尚在洽商中。麥當勞另透過購買庫藏股,使股本不斷縮減,促使每股盈餘持續提升。

預期麥當勞將繼續進行亞洲地區經營權出售計畫,讓各地區營運商提供更多具在地特色產品,另也將繼續微調以符合健康及客製化的市場趨勢。

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