保瑞併購藥廠效益概況、保瑞的五大機會
保瑞併購藥廠效益概況、保瑞的五大機會
盛保熙小檔案
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國內生技製藥產業近年掀起的併購潮,保瑞堪稱是最大贏家;從2013年買下衛采台南廠、2014年併購聯邦製藥到2018年收購美國Impax旗下益邦製藥,接獲的代工訂單,不僅讓保瑞坐穩製藥本業獲利王寶座,也擁有足夠的現金流,董座盛保熙打造「要讓世界看到台灣做的藥」的夢想,也正逐步「發聲」!

盛保熙表示,國際化是台灣生技產業存活的最大關鍵,不走出去就是會「慢慢死」,不管是產品、代工生產或者通路布局,只有打進國際競技場才有機會;而隨著製藥產業專業分工已成趨勢,專業代工的CDMO廠逐步走紅,本土製藥業將會有很大的優勢,以下是他的看法紀要:

問:保瑞六年內合計以13.4億元併購三家藥廠,但以處分聯邦資產和金融評價利益估算,幾乎是沒有成本,且去年營收即高達13.72億元,EPS也有16.18元的高水準表現,請問你的併購祕訣是什麼?

答:算是天時、地利、人和吧!保瑞在2007年創立 就以「國際化」為目標,但國際化布局可能需具備10個條件,包括客戶、通路、產品等等,而以保瑞這樣的小型公司,大概要20~30年才有機會達陣;因此,我認為要國際化「愈快並穩定的發生」,併購是最好的工具,保瑞就是依照這樣的方向找標的!

我們先買下衛采台南廠,擁有國際化規格的藥廠和代工訂單,接著再併購聯邦藥廠,拿下國內185張藥證,由於有台南廠做後盾可生產,聯邦的蘆州藥廠就在半年後處分了,接著併購的益邦廠就是讓保瑞的生產製程推向生產原廠新藥。

問:很多人都會認為生技是創新的產業,不應以代工為主,你的看法?

答:生技產業要走向國際化有三個領域:研發、製造和通路。台灣的市場小,從通路練兵很難有競爭力;而研發新藥需要燒錢、技術人才門檻高,風險大,不是短時間內保瑞能承受的風險,因此,代工生產是現階段最合適的策略!實際上,由於衛采和益邦帶進國際藥廠代工訂單,讓保瑞的製程技術提升,成為有優勢競爭力的CDMO廠,我們的藥品也賣進美國、亞洲,逐步實踐保瑞「讓世界看到台灣做的藥」的夢想。

問:很多人認為代工有被取代的危機,保瑞如何避免這樣的衝擊?

答:「代工生產」也是要創造技術差異化的門檻,就好比台積電雖然是代工,卻已經是國際熟知的品牌,保瑞就是要打造為「製藥業的台積電」。例如,保瑞益邦廠有一套全球僅3家藥廠有的膠囊充填機,可分別將三種不同的粉體及顆粒充填進同一顆膠囊裡,這個特殊的機器設備,需要培養一群優秀的技術人才,這兩者需要搭配,才能生產Amneal(2017年Impax與Amneal合併)用於治療帕金森氏症的新藥,也因為這個複雜製程的生產技術,保瑞最近也與其它國際藥廠洽談新藥開發等新訂單。

對保瑞而言,雖然不是從研發端投入新藥開發,但從製程生產,也培養了新技術,而且有穩定的現金流加上在國際的知名度打開,保瑞就有充分的實力可持續併購,甚至不排除未來會投資或併購利基型的新藥公司。

問:國際併購案失敗率頗高,保瑞何以能快速展現效益?

答:併購確實比自己成長困難,要賣公司一定有原因,但很多企業主卻常陷入併購的迷思,以為併購一定是「一加一大於二」!當初保瑞要買益邦,內部也出現兩種聲音,是禮物或炸彈不得而知?在長達九個月的談判中,我都是用最壞的打算,出價保守、估的效益也保守,溝通時也保守,如果沒有符合條件,我們也不敢承受太大的風險,因此,在這個收購的過程,保瑞也順利的能把代工訂單和價格都一起談妥。

接著就是文化的差異,這個是要花很多的時間,讓兩家不同背景的員工融合;很多併購效益不彰,絕大多數的原因是「低估文化障礙」。保瑞很幸運的就融合不同的文化,成緊密的一家人。

問:如何看製藥代工市場?

答:製藥產業的專業分工已成趨勢,近20年來已有不少虛擬的生技公司,亦即只有臨床、研發,而將CDMO生產委外,另外,以大藥廠的經濟規模,要維持生產製程的穩定比較困難;甚至基於成本控管,近年來國際大藥廠比較專注投資研發技術或建構通路,而將生產委外,這個國際代工需求上升的現象,帶動專業CDMO廠的成長,並以經濟規模提供有競爭力的成本給客戶,CDMO廠的日益重要,就成為保瑞重要的成長動能。

問:如何看台灣的生技產業的機會點?

答:國內生技產業經過幾次的調整,各公司應該都有自己發展的策略,但我認為國際化才有空間,不走出去產業會「慢慢死」!不管是產品、研發能量、通路的布局,就是要被國際看見,過去電子業最具競爭力的代工優勢,在生技產業也是行得通的!像美國CDMO廠Halo Pharma就以4.25億美元被收購,Halo Pharma跟保瑞是性質相同的公司,以國內擅長生產和控管成為的優勢,相信國內的生技業者也有實力創造CDMO的競爭機會。

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