因應時代變局,高層往往急切想轉型,但卻總是卡在「人才」。誰是能帶來成功轉型的人才,怎麼分辨?看起來像人才,為什麼進入公司後格格不入,不久就辭職求去?其實,數位轉型人才策略,和過去大有不同。

曾經看過一個統計數字:只有2%的台灣企業自認為準備好因應當前變局中的挑戰。我和熟識的企業領袖問起:「為什麼企業並不正視問題,積極因應?」這位企業領袖回答:「我們非常積極正視問題,但卻找不到人才!」

尋找與傷害

企業面試員工,好像高高在上,但事實上許多企業在尋找轉型的人才時都感到苦惱:每一個做網路行銷的,都說自己是流量駭客;每一個做數據分析的,都說自己是資料科學家。企業很難判斷究竟誰是高手,誰又在膨風,拚運氣式的選擇,往往帶來失望與傷害。即使難得找到特質出眾、戰功顯赫的年輕人,並將他們帶進組織,行事作風和企業文化卻常常難以互融。

那些在市場上闖蕩征戰的年輕人,都是獨當一面的「領頭狼」,常講究以快打快,敏捷開發,試誤調整,聽戰場的炮聲作決策。但進入組織後,難免受到層層節制,被行政程序所牽制,在決策的時候需要考慮主管立場、其他部門心中所打的小算盤…。

若他們被賦予「轉型任務」,處境就更是兇險了。負責轉型的部門,往往難有營利績效,卻會動到公司原有的利益結構。每當有人覺得「動到了我的乳酪」,往往就會針對「轉型任務」執行者進行抵抗與打擊。

以上種種原因,常讓企業所找來的人才綁手綁腳,在發揮價值與影響前就灰心求去。

對的解方

針對這一系列人才難題,韋萊韜悅進行了完整而深入的研究,並且提出「數位轉型六個對」方案供企業運用。這個方案中,有不少環節值得和讀者們分享。

基於在全球大範圍的調查研究,韋萊韜悅得以明確定義新形態的專業技能,例如網路行銷、資料分析、資料工程,並且精準地將人才從「初階層級」到「領袖層級」逐階拆分,讓企業不但找對人,同時給予恰如其分的待遇--這是我們所強調的「選對人」。

我們也擅長為跨界人才,在企業環境中建立長期職涯路徑。例如,使用者介面/體驗的專家(UI/UX)在銀行體系中從不是核心功能,也就缺乏升遷管道。我們建議銀行業的客戶,在高層團隊中設置「客戶長」職位,專門由資深的UI/UX專家擔任,在銀行中對「客戶的旅程和體驗」負責--這是我們所強調的「定對標」。

由於我們知道,高層領導人往往渴求創新,而基層正有大量創新點子,我們也會提供一系列方法,拉近兩者之間的距離,讓雙方直接溝通互動。例如,我們輔導顧客進行企業內部的創新競賽,由高階主管直接當資淺員工的導師。當發現優質的想法與團隊,就把他們從原本工作切割出來,成立敏捷式的專案團隊,提供專案經費、獨立考核,達成企業內部的創業與孵化--這是我們所強調的「聽對話」。

受限於篇幅,無法將「數位轉型六個對」方案的所有項目都詳細寫出。列舉數項如上,希望對讀者有所助益。

啟動改變

近幾年來,我們在多家企業推動「數位轉型六個對」方案,尤其是深受數位化浪潮衝擊的零售業、金控公司。我們一次次看到,當發生了自上而下的文化改變,自下而上的創新總是相應啟動。而文化改變,並不是來自空口白話,需要領導層採用極為具體的制度與措施。慶幸的是,當我們和企業領袖們交流時,能感受到企業界的決心。

我們努力的目標是,當台灣的企業一間一間地產生體質改變,整體產業與經濟就一點一滴發生改變;最後,台灣能成為一個人才能發揮所長,不需要遠走他鄉以尋求前途的地方。

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