台灣人壽萬世基業五年計畫
台灣人壽萬世基業五年計畫

老象轉身,台灣人壽總經理莊中慶在接受本報專訪時表示,已自2018年啟動打造台壽「萬世基業」的五年計畫,將從根本去改變體質,力求五年後台壽在ROE(淨值報酬率)、ROA(資產報酬率)、獲利品質、客戶滿意度、業務員平均產能與收入等構面,都是「台灣第一、亞洲領先、最值得客戶信賴的公司」。

莊中慶說這是經過如同MRI(核磁共振顯影)仔細健檢五大面向、22個構面,即從業務品質(各種保單占比)、獲利能力(如ROE、ROA)、獲利品質(即三利源占率)、資本健全(如RBC)、營運效能(如作業時效)等,與這五面向領先的壽險公司比較後,訂下的五年計畫與目標。

如ROE要維持12~14%,即與世界級領先公司相同的資本報酬率,同時ROA要從現在0.6%拉高到1%,同時在1%的獲利成份中,費差益與死差益要占到60%,即利差益占40%,減少資本市場波動對台壽獲利的影響度,也才能讓台壽對中信金的獲利貢獻度是平滑向上的曲線,「不是如麥當勞曲線,忽上忽下,不夠穩定。」

業務員月薪 要拉到4.5萬

同時在業務面除了提升業務員定著率,並要拉高平均產能及收入,現在台壽是承攬及工時外加制,也就是沒底薪,管理及出勤的部分是算時薪,剩下是按件計酬,現在台壽業務員平均月薪是3萬元,莊中慶說五年內要拉高到4.5萬元。

在客戶滿意度上,也有數位化、服務一條龍等專案要陸續推動,並要以NPS(Net Promoter Score,淨推薦分)作量化指標,即客戶推薦扣掉不推薦的分數要能是正值,降低客戶抱怨的比率;同時要強化精準行銷,針對不同客群、不同年齡,提供更細緻的商品。

「台灣人壽是家70多年的老公司,若要永續經營,有些地方就要改、要重新打造萬世基業的根基。」莊中慶說,身為壽險公司CEO(總經理),要對董事會負責的就是ROE、ROA及獲利貢獻度,金控投資股本就要看能有多少回報率,台壽的ROE目前即在12~14%,「算是跟世界級保險公司相當,台壽在獲利能力上並不差」,這部分五年內要持續維持。

在ROA上則要改變獲利結構,莊中慶說,壽險公司三利源,即死差、費差及利差,台壽過去多是利差益占比大於死差益加費差益,也就是大部分靠投資操作獲利,死差加利差益約占獲利的45%,莊中慶說這樣的獲利結構就會深受資本市場波動影響,如2018年第四季就可以看到,壽險公司獲利及淨值會因股票市場及債券價格大起大落,五年內要將ROA拉高到1%,在這1%結構中,費差益加死差益要占60%。

修改商品結構 也調整通路

台壽在2018年是國內壽險業第一家停售躉繳新台幣保單,「不賺錢的商品就不賣!」莊中慶說這項舉動就是要調整獲利結構,拉高死差及費差益,多賣分期繳、保障型商品,減少躉繳保費收入,短期資金不會快速湧入,投資壓力就會降低,減少利差益的占比,力求讓獲利穩定,不要受資本市場左右。

在調整商品策略的同時,也要調整通路結構,莊中慶指出,過去台壽剛加入中信金控,即運用銀行通路快速將資金成本從4.2%降到3.6%,銀行通路就占台壽保費收入的65~70%,現在已不能再用過去那套策略,必須強化業務員、電話行銷及可銷售長年期保單的保經代通路,這種通路掌控度較高,且能貢獻較高的死差益,也就是能提高新契約價值(VNB),中長期對公司獲利貢獻有較大幫助。

五年的萬世基業計畫中也有接軌魔王會計IFRS17的規劃,莊中慶說:「看不清這會計制度真實樣貌時,自然會形容成怪獸」,其實主要精神就是IFRS9已將資產市價化,保單負債自然也要市價化才能跟得上,即要拆分保費收入面、CSM(契約服務邊際價值),揭露死差、費差、手續費收入等,這制度會讓保險公司開始重新思考自己的市場定位及價值。

莊中慶很自豪台壽很早就看到這一區塊,開始作萬世基業,從2018年就開始調整、適應IFRS17,比別人早了一年半的時間,台壽早年高利率保單賣的不多,即預定利率8~10%保單的歷史包袱不重,「未來要轉換IFRS17時,對台壽淨值、或股東需增資的衝擊會比其他老公司小!」

提早轉身、因應未來的新制度,莊中慶說,五年後台壽的資產規模恐仍不是台灣第一大,但至少要在獲利能力、獲利穩定度、業務員產生及收入、客戶滿意度等各方面,要達到中信金訂下的願景,即「台灣第一、亞洲領先,最值得客戶信賴的公司」。

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