當大企業與新創公司決定合作後,彼此間的合作模式及進行方式,將成為另外一個難題。勤業眾信新創團隊透過近期與一金融控股集團交流,討論關於新創環境及可能與新創公司合作的機會,分享大企業在與新創公司合作時,應如何建立團隊共識目標。試舉例,此金控集團設有一個針對創新及新營運服務的獨立部門(以下稱「新策略單位」),並由此單位尋找及開發新技術或服務。其主要功能在於,依各事業單位(Business Units)所提供之目前困境或待解決方案,對外尋找資源及機會。

由於實際執行之事業單位熟知問題根源,並可依據現況提出需求,完整且具體地敘述所遭遇的困難與挑戰,有助擔任溝通橋樑的新策略單位掌握現實全貌,從中與新創公司進行協調。然而,為確保溝通暢通無礙,大企業內的相關需求單位須勇於提出問題,並願意完整的說明目前所遭遇的困難,以利新策略單位掌握事情的全貌。若事業單位因考量過程中擔心被檢討績效,或希望透過留一手資訊,以便取得之後主導談判的機會,便可能導致溝通過程不完全和資訊傳遞不對等,進而造成新策略單位無法協助「對症下藥」。

對新策略單位而言,取得事業單位需求後,將依經驗及掌握市場上已開發的項目資訊,快速篩選潛在的合作夥伴,或透過加速器與育成中心推薦可合作的新創公司。然而,由於企業文化不同,若事業單位直接與新創公司溝通討論時,可能會因為彼此對技術或產品有先入為主的觀念而產生矛盾,堅持各自認為應有的方向或技術,產生溝通上的摩擦。與此同時,擔任中間溝通橋梁的新策略單位,因為了解新創和事業單位間各自使用的「語言」,即可以雙方都認可的語言居中協調,使雙方均能理解彼此合作的重要性與新策略單位的付出,以達成雙贏局面。

值得一提的是,因為職能關係,新策略單位最主要的績效考評與其他單位不同。勤業眾信新創團隊建議,新策略單位的績效(KPI)應該以建立企業在新創的知名度及曝光度為優先考量,協助大企業取得新創公司信任及合作機會。至於其他KPI的評判標準則是以尋找到適合的新創公司並進行合作後,與內部的事業單位產生多少綜效。由於新創公司與事業單位的合作成效通常不會立竿見影,在績效考核上亦需更多的時間進行雙方合作的磨合及發酵。勤業眾信新創團隊建議,可依據合作時間區分為三個階段,從短期(1~2年內)、中期(3~5年內)及長期的營運目標進行考慮觀察,以確保新策略單位的績效考核是被合理分析的。

考量此合作案的短、中期績效,勤業眾信新創團隊也呼籲,大企業應該多給合作彼此更多的空間及彈性,避免追求短期發展而忽略長期的策略目標。另外,應以任務為導向,而非單純以財務數據為最主要參考指標。藉由任務導向為短期內新創公司與事業單位間新產品的開發進度是否符合預期,或創造多少新客戶數及市場能見度(而非多少新客戶營收)等進行評估。若發現開發進度不如預期或合作不順暢時,也需要即時考慮設立停損點。通常以合作3至5年為評估單位,若無法產生綜效,即可評估是否考慮停止合作。

新策略單位可視為是大企業尋找新解決方案的單位,企業可以考慮在組織架構上先行分離,並利用非單純財務數字的短、中、長期KPI進行績效衡量,此方法對大企業而言,可謂是與新創接觸的最佳方式。

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