感謝中央流行疫情指揮中心勞苦功高的官員專家,感謝堅守第一線默默付出的醫護團隊,更感謝許許多多謹守防疫規範、忍受生活不便的台灣民眾們,讓我們在新冠肺炎肆虐世界之際,因為連續八周無本土病例,得以在2020607宣布境內解封、展開防疫新生活。

相較於同一天,世界衛生組織(WHO)宣布全球新增病例創單日新高(超過13.6萬人),光是美國就累計超過200萬人感染、逾10萬人病故,是這波世紀疫情最為嚴峻的國家。

細究這回成功防疫的主因,首重全民協力與資訊公開透明,而前者又是因為後者做得滴水不漏,在極短時間內有效取得國人信任,才能使得自SARS以降所建立的防疫機制徹底發揮功能,讓台灣成為病毒大舉入侵之下、屈指可數的世外桃源。

一言以蔽之,「信任」是團結人類社會、施展「1+1>N」效果、對抗看不見敵人的最佳武器。

反之亦然的類似邏輯也可適用於公司組織,特別是在今年這個不平靜的股東會旺季,信手拈來就有一串上市公司面臨公司派與市場派的經營權爭奪戰。面對市場派砸下真金白銀大肆收購公司股票、提高股份占比,公司派則是祭出各種法律或財務手法見招拆招,相信讓不少投資人感覺刀光劍影、霧裡看花,最後勝負殊難逆料。

不論市場派的真正意圖為何,某種程度是因為不滿意公司派的經營表現、不信任公司派可以好好經營,遂決定大動作謀求「換人做做看」的機會與可能。只是,爭權上位是一時的,如何「長治久安」才是經營者的真正挑戰,唯有透過良好的公司治理(Corporate Governance),取得股東的信任與支持,才能夠真正集眾智、合眾力,讓公司業務蒸蒸日上,也是再次避免經營權大戰的不二法門。

「公司治理」的概念最早可追溯至30年代,由於美國大型企業的股權相當分散,導致所有權與經營權分離、公司主要由經營者支配的現象,為積極避免經營者謀取自身利益而犧牲股東權益,開始出現相關制衡機制來協調兩者、並減少衝突發生。

隨後,歷經80年代初期的一連串跨國企業弊案及1997年亞洲金融風暴,「公司治理」快速成為社會大眾普遍接受的商業主流,目的是希望公司股東、經營管理者、董事會與其他利害關係人,可以建立起彼此間的共利價值觀,透過公開透明的財務、非財務、審計資訊揭露,積極發揮高效率的治理機制,以幫助公司價值極大化、提升企業競爭力、提高股東權益。

一開始的「公司治理」範疇明顯侷限於財務層面,主要是對股東負責,強調股東、董事會與高階經理人之間的相互制衡,但隨著整體社會對企業的期待愈來愈高,「公司治理」開始向「企業社會責任」(CSR)靠攏,如「經濟合作暨發展組織」(OECD)2015年更新的最新公司治理原則,就明白指出一個負責任的企業董事會必須兼顧各利害關係人(不只股東)權益。影響所及,台灣證交所主辦的「公司治理評鑑」標準中,有關CSR的比重逐年提高、項目也不斷增加。

也就是說,公司治理與CSR就像原先兩個重疊並不多的圓,各自的範圍愈來愈大、交集部分也愈來愈多,形成「你泥中有我、我泥中有你」的大勢所趨。

像是筆者服務的公司,已連續六年榮獲公司治理評鑑前5%的「最優級」,因為我們很早就主動設立各種嚴於現行法規的治理制度,如2007年設置審計委員會、2008年設置獨立董事席次、2010年成立薪酬委員會、2013年獨董席次逾董事會半數等、去年新增一名女性獨董…等,所以才能在901家的上市公司中脫穎而出,總計只有12家上市公司連續六年名列「最優級」榜單。

綜上所述,「長治久安」是人們的永恆想望;而唯有公開透明、相互信任的良好治理,才能讓想望成真。

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