國內企業近幾十年年不斷經歷各種挑戰,從外來企業的入侵、產業洗牌、西進的衝擊,併購、經營權的固守到接班問題,甚至中美貿易大戰、匯率波動,新冠疫情的爆發,都牽動政經、產業的敏感神經。

光是今年大同經營權大戰、新光金改選、台積電前進美國建廠、寶佳大買東元股票到新冠疫情爆發,台灣打造的防疫國際隊,在在都成為市場焦點。

從1970年初回台,見證產業發展跨過半個世紀的東元集團會長黃茂雄,曾經是政府APEC代表、工商協進會理事長,與GE集團已過世的董事長傑克‧威爾許(Jack Welch)、日本趨勢專家大前研一交好的他,是如何看待產業的轉型考驗?相較於國內家電業目前辛苦的固守台灣的一畝之地,30年前他如何領軍東元另闢蹊徑,進行國際化布局?面對疫情,他如何解構後疫時期的台灣商機?以下是他的看法紀要:

問:國內家電與重電業曾經是很風光的產業,但近30年來,卻是經歷了一場大洗牌,即使存活也只是苦撐固守台灣市場,原因為何?

答:這是歷史的宿命!主要是技術的扎根不夠,且沒有及早進行國際化布局。

台灣的家電和重電業的投資,幾乎都是和日本廠商合作,由於技術上受制於人,早年進軍海外市場時,就會遭日方廠商以不能成為競爭者,而犧牲國際化的利基,而後走向代工,技術也沒有繼續升級!

30年前西進大陸投資時,儘管曾經風光一時,但很快的就面臨中、高階市場有日本、歐美大廠的競爭,低階市場又打不過陸資廠的砍價,且大陸政府保障陸資廠祭出的各項措施,台廠處境艱難,最後紛紛退出。

併購西屋馬達 成功整合

反觀東元的馬達,是自行研發的技術,為了提升競爭力,只好不停的升級進步,甚至在1995年還以4千萬美元併購美國西屋馬達,在當年還創下台灣史上最大併購紀錄,由於效益的成功整合,也讓東元躋身全球前三大馬達廠迄今,現在,東元不僅潛水艇的馬達都能做,政府力推的潛艦國造,東元也是國家隊。

問:您在1991年接任董事長,旋即啟動集團的多元化布局,也為東元奠下了基石,請談談這一場橫跨30餘年的企業轉型與發展?

答:我是在1971年進入東元,也算是第一代回台的海歸派,由於日文、英文都通,加上好奇心重、求知慾較強,當年很多國際的合作案,都由我擔任翻譯,也因為這樣的因緣,受到GE集團董事長威爾許、美國央行總裁VOLKER等很多傑出企業家和專家的啟發,對於東元而後的轉型國際化的接軌影響深遠。

投資布局 緊跟潮流

嚴格來說,東元的布局是跟著潮流一步步走下去,而不是刻意的安排!

問:您的投資布局有什麼竅門嗎?

答:我們會先以政府扶持的產業為主,例如早期投資半導體、加入高鐵團隊、承製健保卡,到後來建置南港軟體園區和台北生技園區,都是基於這樣的理念。

另外,對於知識門檻較高的產業,也會透過旗下的東安創投先投資從中學習,例如近期投資的高端疫苗和博晟,都是想藉由投資了解疫苗和再生醫療等生技產業。

問:帶領東元走向世界的過程中,遇到哪些挑戰又如何克服?

答:企業的經營隨時都面臨挑戰,要有勇氣承擔、鍥而不捨的找出解決的方法,以前的方法不通,就要再找出新策略,一味的COPY是不會成功的!

例如,摩斯漢堡是從日本引進,當年日方就要求所有的食材和口味都要百分之百和日本摩斯相同,但兩國的飲食文化有差異,因此,我們除了不斷嘗試找出國人適合的口感,並利用本土食材外,也花了很長時間和日方溝通,現在摩斯的經營比日本幾乎無遜色,甚至還前進大陸、澳洲等市場,都說明找出對的方法很重要。

領導人要有創新的勇氣

問:對於企業走向永續之路時,經營權與領導力的確保,您有什麼看法?

答:企業要永續經營,人才永遠是關鍵,每個階段都需要不同的人才,東元雖然是五大家族創辦,但一直都是由專業經理人經營,我都已經交棒15年了!

經營權是需要有一群團隊,按步就班有秩序的做事,而領導人要有方向,有創新的勇氣,對未來營運布局有策略。

企業對經營權看法要客觀,要有公司治理、正派、不投機、要尊重股東,也要做模範的企業公民。

問:寶佳持股東元已逾23%,東元的因應之道?

答:我已經是半退休的人,現在是利用人生殘餘的價值提供一點經驗給後輩,相信東元的團隊會有智慧解決,我們會謹慎應對!

疫情讓世界見證台灣實力

問:後疫情時代,國際政經局勢重新洗牌,你如何看這場賽局和台灣的機會?

答:新冠疫情改變了長期以來人類的生活型態,台灣因防疫成功,打開了全球知名度,也讓世界見證台灣的實力,在這場賽局大洗牌中,台灣很有機會成為各國合作戰略夥伴,不管是產業或國際政經地位都會提升。

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