疫情後產業鏈講求在地化,圖為台商柬埔寨鞋廠。(本報系資料照片)
疫情後產業鏈講求在地化,圖為台商柬埔寨鞋廠。(本報系資料照片)
佳世達董事長陳其宏。(本報系資料照片)
佳世達董事長陳其宏。(本報系資料照片)
泰國物產豐富,台商綠河以橡膠木為原料,製作家具所需的塑合板。(本報系資料照片)
泰國物產豐富,台商綠河以橡膠木為原料,製作家具所需的塑合板。(本報系資料照片)

在中美貿戰、新冠疫情的衝擊下,全球供應鏈格局產生強烈變化,多家台灣大型公司高管都認為,「全球在地化」的新分工模式已經逐漸成形,透過區域分工或尋找當地適合的領先合作對象,又或配合客戶需求在當地建新廠等方式,都開始凸顯此趨勢的蔚然成形。

針對台灣未來供應鏈挑戰,佳世達科技董事長暨執行長陳其宏坦言,面對全球變化與紅色供應鏈等影響,台灣代工一定會受到很大衝擊,最近很明顯覺得代工還是要做,但衝擊會越來越快,台灣必須要找到一個出路的思維跟做法。

缺工催生自動化

台灣併購與私募股權協會近日主辦的「2020國際投資論壇」,邀請產、官、學代表,針對後疫情時代、全球產業斷鏈等主題做探討,並透過圓桌論壇討論「後疫情時代台商供應鏈布局」。

鴻海集團投資長杜墨璽表示,雖然近期局勢有所變化,但集團長期投資方向沒有改變,包含「3乘3」策略中的現代無人車、數位健康、機器人,搭配上3個根本產業包含半導體、人工智能與未來通訊,都不會因為變數發生而改變。

但由於近期環境變化,杜墨璽表示,鴻海透過自身評估手法的確發現一些新情況,例如因疫情形成的宅經濟與遠距商機,這部分還是需要實體的生產製造,但此次疫情正好說明,生產製造過程中最不確定的因素就是「人」;為了緩解「人」的不確定因素,鴻海會加速發展自動化與關燈工廠。

垂直整合面臨調整

杜墨璽指出,過去「全球在地化」這個說法最早是一個行銷術語,但如今對生產製造來說,指的是重視區域分工;鴻海過去在大陸的供應鏈採取高度垂直整合模式,現在為因應環境變化將更重視區域分工、更重視賦能、更重視尋找在地領先者(Local king)合作。

觀察「全球在地化」的趨勢,環球晶圓董事長暨執行長徐秀蘭以自家公司為例指出,去年底環球晶圓在南韓的一座新廠完工,之所以選擇在南韓設廠,除有客戶要求等因素,也包含該國客戶願意投注資金,能確保新廠投入的產能與成長動能。

徐秀蘭更說,公司一直以來的成長動能有兩隻腳,一是M&A(企業併購),另一個是Organic Growth(有機成長,靠現有資產、業務成長),回顧過去12年兩者比重約為4比1,公司有80%的成長來自於找到好的標的併購進來;但從今年開始,因供應鏈受到干擾而調整比重,把有機成長的比重拉高,希望兩者對於公司的成長貢獻能各占50%。

徐秀蘭表示,過去公司通常每4年就會有一個重要併購案,但今年受疫情影響打亂布局,時程受到影響,也坦言併購做為成長動能越來越不容易,主要面對3項挑戰。

徐秀蘭指出,觀察現今全球第四大、第五大半導體公司的全球市占約12%至14%,如要再進一步,不管買哪家,都會面臨反壟斷的問題。

其次,過去12年併購不少標的,公司已囊括全球主要客戶與產品,未來併購綜效恐怕不如過去來得大;此外,面對近兩年股價走高也墊高併購成本,如今併購的好處只剩下能省下自行建廠的時間,但真正成本恐怕已跟自行建廠接近。

看好台灣醫療產業

在全球格局劇變下,陳其宏則是看好台灣醫療產業,因為台灣醫療技術強勁、醫院經營服務水準高,相較於過去代工的「茅山道士」(毛利3至4%),政府發布的醫療產業白皮書就指出,醫療產品平均毛利率高達31.58%;他也直指,台灣不該是中小企業各自到處找機會,大家應該聯合起來,並透過人工智能結合物聯網,往高附加價值、少量多樣高品質的方向前進。

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