全盤西化的管理模式驟然取代原有的模式,「削足適履」引起的混亂和帶來的困擾雖然沒有讓華為「大亂」,但新模式的推進還是困難重重,始終無法取得突破性的進展。

1945年,黃炎培以國民政府參政員的身分到訪延安,見到了中國共產黨的領袖毛澤東。

胡吃海塞會壓垮自己

毛澤東問他:「任之先生,這幾天通過你的所見所聞,感覺如何?」

黃炎培直言相答:「我生六十餘年,耳聞的不說,所親眼見到的,真所謂『其興也勃焉,其亡也忽焉』,一人,一家,一團體,一地方,乃至一國,不少單位都沒有能跳出這週期率的支配力。大凡初時聚精會神,沒有一事不用心,沒有一人不賣力,也許那時艱難困苦,只有從萬死中覓取一生。既而環境漸漸好轉了,精神也就漸漸放下了。有的因為歷時長久,自然地惰性發作,由少數演為多數,到風氣養成,雖有大力,無法扭轉,並且無法補救。也有為了區域一步步擴大了,它的擴大,有的出於自然發展,有的為功業欲所驅使,強求發展,到幹部人才漸見竭蹶,艱於應付的時候,環境倒愈加複雜起來了,控制力不免趨於薄弱了。一部歷史,『政怠宦成』的也有,『人亡政息』的也有,『求榮取辱』的也有。總之,沒有能跳出這週期率的。」

華為的規模愈來愈大,它的迅速崛起讓很多人興奮、驕傲,任正非卻是憂心忡忡,很多原本簡單的事情開始變複雜了,千頭萬緒,根本理不過來。每個人都拚命幹活兒,無用的損耗卻愈來愈多,效率愈來愈低。任正非很清楚,華為根基未穩,頭重腳輕,如果不從游擊隊向正規軍轉化,繼續胡吃海塞下去,自己會壓垮自己。

留給任正非的時間不多了,容不得他猶豫。唯一能借鑒的,是國外的公司。

IBM之行給了任正非一個明確的答案:脫下「草鞋」,換上一雙「美國鞋」,請洋和尚念經,實行IPD。「華為只有認真地向這些大公司學習,才會使自己少走彎路,少交學費;IBM的經驗是他們付出數十億美元的代價總結出來的,他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。」

IPD是「整合式產品開發」的簡稱,強調以客戶需求作為產品開發的驅動力,將產品開發作為一項投資來管理。它涉及一個產品從概念產生到最終發表的全過程,核心是流程重整和產品重整。

也就是說,這套系統是建立一條管道,把每個人無方向的「布朗運動」引導向同一個方向,形成一股合力,減少無用的消耗。

一九九九年三月,華為的IPD項目正式啟動。為了儘快讓公司走上正軌,任正非用了強硬手段,強迫公司跟隨自己的腳步,完全照搬,全盤西化,為此不惜「削足適履」,「透過『削足適履』來穿好『美國鞋』的痛苦,換來的是系統順暢運行的喜悅」。

IBM教會我們爬樹

外來的顧問頤指氣使,華為內部自然有人不爽,衝撞也不少。

任正非發了狠:「一切聽顧問的!不服從、不聽話、耍小聰明的,開除出專案組,降職、降薪處理。…… IBM的管理也許不是全世界最好的,我們員工也有可能冒出來一些超過IBM的人物,但是我只要IBM。高於IBM的把頭砍掉,低於IBM的把腿砍掉。只有謙虛、認真、扎實、開放地向IBM學習,這個變革才能成功。」

任正非的設想是「先僵化,後優化,再固化」。前兩三年以理解消化為主,之後適當改進,實現中國化,最終固定,成為華為自己的管理模式。

如同馬克思主義來到中國,在沒有實踐前,很難提出有效的改進策略。只有等到與中國國情結合,才實現了馬克思主義的中國化,誕生了中國特有的毛澤東思想。

而一旦產生了自己的模式,就同時開啟了自我進化的道路,可以主動演化。

果然,接受西方技術容易,接受西方的管理模式就難多了。

全盤西化的管理模式驟然取代原有的模式,「削足適履」引起的混亂和帶來的困擾雖然沒有讓華為「大亂」,但新模式的推進還是困難重重,始終無法取得突破性的進展。

對此,任正非早有心理準備:「要學會IBM是怎樣做的,學習人家的先進經驗,要多聽取顧問的意見。首先,中、高級幹部要接受培訓弄明白,在不懂之前不要誤導顧問,否則就會作繭自縛。而我們現在只明白『IT』這個名詞概念,還不明白IT的真正內涵,在沒有理解IT內涵前,千萬不要有改進別人的思想。」

值得欣慰的是,任正非兩年的硬推,還是找出了華為管理上存在的根本問題和解決方案。

接下來便是整整十年的優化階段,華為徹底從「游擊隊」轉變成為「正規軍」。

前些年「閉門造車」研發的狀況漸漸杜絕了,變成了以客戶需求為導向。任何產品一立項(經批准立為項目),就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、品質組成的團隊(PDT),對整個開發過程進行管理和決策,確保產品研發過程的透明以及與客戶要求的一致。市場需求指向開始漸漸融入華為人的血液,研發和銷售互不關心的現象在IPD模式下基本得到解決,雙方形成了有效的協力,而非各自為政呈現無頭蒼蠅般的「布朗運動」。

數量與品質並重,讓華為的整體實力有了巨大提升,通過了英國電信和沃達豐的認證,在歐洲開疆闢土,開始躋身國際一流電信設備製造商的行列。沒有IPD,華為走出國門,立足歐、非、拉,就是一句空話。

二○○三年,IBM專家撤離華為。五年時間,華為每小時付給專家三百至六百八十美元,累計繳納的學費令人瞠目結舌!但任正非依然覺得很值得:「我們雖然支付了昂貴的諮詢費給IBM,但IBM教會了我們如何爬樹,我們爬到樹上摘到了蘋果,這就是老師發揮了作用。老師不可能教得天衣無縫,他教給你一把鑰匙去開門。」(待續)

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