隨著2008年金融風暴的遠去,隨著去年開始的瘋狂印鈔,唯利是圖的華爾街又再次活躍於全球企業的併購浪潮中。最新最引人矚目的資本運作就是分拆交易的此起彼落,J&J宣布拆分為兩家上市公司,通用電氣GE更是在11月9日宣布了三家分晉,看來類似的交易還會層出不窮,這可以讓華爾街迎來滿盆滿缽的佣金,但也進一步促使企業管理人士不得不採取更大刀闊斧的動作。Barclays銀行的分析師Jason Goldberg曾經表示:當你看到某些公司選擇壯大來製造規模效應之際,另一些公司則變得更加專注於某個領域來發揮自己的優勢。我感覺這兩種策略曾經各有千秋,但科技更迭加上資本的橫流已讓今天的商業世界截然不同,安於現狀追求規模絕對會是相對糟糕的一個選擇。

過去數十年在全球叱吒風雲的企業巨頭,似乎正一一土崩瓦解,並嘗試分拆成為多間公司,這些業務遍布全球,宛如日不落帝國的大型集團,為何紛紛走上了拆分的方向?而有著129年歷史的GE集團一分為三最讓人不勝唏噓,根據Bloomberg的報導,GE在20年前還是全球最大的企業,市值一度達到了4010億美元,5年前還勉強維持在前10名,但今天比GE規模大的企業已經不下10家。確實,商業世界總是不斷的在更迭,縮減規模、精益求精已成為當代的企業趨勢。GE集團的瓦解並不是一個特例,同一天,相隔一個太平洋的日本財團Toshiba,也對外宣布他們有意拆分為基礎設施、元件及記憶體等3家公司。另外,歷經百年歷史的藍色巨人IBM,已在去年宣布拆分IT、基礎設備業務;電腦巨頭Dell也在今年宣布將拆分VMware。回頭看台灣,我們最常聽見像金控一類的集團董事長自稱可以靠著多元化業務穩定集團的整體營收,但我看見的實情是它們常常在靠強勢業務賺取的資金彌補弱勢業務的虧損,這不但拖累了整個集團的發展腳步,同時又因組織結構的越發龐大,不但讓溝通協調的成本增加,還常常因繁文縟節以及官僚決策的緩慢而錯過機遇。

股神Warren Buffett就在今年的致股東信中提到,大型集團越來越不受歡迎的原因之一,就在於他們為表現平平的業務支付了太多的費用。VMware的前CEO,也就是現在Intel的CEO Pat Gelsinger就指出,拆分後的VMware不但能夠利用股票進行收購等商業操作,還能夠結交更多與Dell存在競爭關係的合作夥伴,讓整個的策略發展更有彈性。是的,華爾街的投資人已經一口咬定大型集團無法在股價、市值充分反映旗下各業務的真實價值,只有各業務獨立發展才能夠創造更高的價值,這種想法眾所周知就是這麼多集團企業決定拆分的關鍵原因。事實上,許多分析師已經對GE拆分後的股價調升了20%的增長空間。

Bloomberg指出GE的拆分代表著一個時代的落幕,投資者關注的不再是業務的規模龐大。加拿大皇家銀行甚至表示,後續像Emerson、Roper Technologies及3M等大型企業都有可能加入拆分的行列。曾經,很多台灣讀者對那本黃色書皮有著Jeck Welsch照片的暢銷書《致勝Winning》愛不釋手,甚至覺得裡面的精彩商戰引人入勝,但大環境確實已經不再一樣,GE的殞落我覺得首先是矽谷和資訊科技的興起,新一代的科技企業擅長由公司外部的網絡效應(Network Effect)來驅動,早已不再單靠營收規模。另外,私募股權和積極投資人(Activist Investor)要求披露更多營運資訊的要求,迫使GE沒有辦法再用晦暗不明的方式呼嚨企業的整體真實價值。更重要的是資金的氾濫,意味著集團規模不但不是籌集資金的優勢,反而限制了直接投資的想像空間。而經濟衰退和頁岩油革命進一步削弱了GE投資的石油和天然氣事業發展,讓GE Capital成了壓倒GE模式的最後一根稻草。GE走下神壇非常值得台灣很多的集團掌門人認真對待,疫情過後的世界充滿不確定,精準定位和資本運作我覺得就是台灣大型集團現在最需要補強的兩門功課,繼續安於現狀很可能會讓你的優勢一夕之間變為你無法精進的致命短板。(作者為創投合夥人)

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