68歲的張良任站在溪裡拉直釣竿,迎風拋出釣線,接著轉動捲線器讓餌停在溪流中,溪水淙淙流過雙腿,他靜靜等。

「不會釣魚的人誤以為釣魚只需要等待,那是錯的。」他說:「必須看風向才知道怎麼拋線、看懂流速才能判斷釣區在哪。魚不只因為肚子餓才吃餌,可能是因為想攻擊、想繁殖,要準備適合的餌才能有效引誘魚。好的釣魚人,可能是最有彈性的經營者。」

張良任是寶熊漁具的董事長。寶熊Okuma一年生產350萬個捲線器,以及釣竿、釣線等配件,是全球市占第三大釣具品牌,僅次於日本Shimano以及Daiwa。這兩個日本大廠都創業超過半世紀,寶熊不但晚了40幾年,還是台灣最晚成立的釣具廠,張良任也非釣具專業出身,這個品牌為何能夠後發先至?

他的創業故事,正如海明威筆下《老人與海》,老漁夫隨著千變萬化的海象,與大魚搏鬥的故事:

「他身上一切都老了,除了那雙眼睛,它們像海水一樣藍,愉快而從不肯認輸。」

走進寶熊的台中潭子廠,組裝線沒有機器的嘈雜聲,只有數十個師傅靜靜坐在工作檯前,將數百個齒輪、軸承、螺絲精密組裝成一顆要價2萬5千元以上的麥坎納捲線器。資歷15年以上的師傅們眼神專注,這裡不像工廠,倒像是瑞士的製錶坊。

「一點點聲響都可能會嚇跑魚,捲線器必須精密、收線流暢。」張良任很著迷的說:「為了耐海水,機身防鏽蝕要求比電腦零件還更嚴苛,必須通過168小時鹽水浸泡測試、為了跟魚搏鬥,要耐瞬間摩擦300度的高溫。」一顆寬不逾手掌的捲線器,卻有機構設計、機械原理,以及材料科學的講究。

他的老本行是網版印刷,退伍後就進入印刷這行直到35歲,包括亞洲光學、台灣松下,台灣近8成的釣具代工廠也都是他的客戶,雖然生意不錯卻遇上瓶頸:「網版印刷是做B2B,很被動,客戶有生意你才有,我一直想要轉做B2C的消費產品。」

1986年,當時台灣最大釣具代工廠達金的4名研發員想自創品牌,找上印刷供應商張良任合夥,深愛釣魚的他,想都沒想就答應了。創業夥伴寶熊技術長廖清柏回憶:「當時很有雄心壯志,把品牌定名成Okuma(日文大熊之意),象徵能夠在惡劣寒冬中求生。」

當時,台灣早有達金、久揚跟崑金3家釣具代工廠,日本及美國大品牌代工都在他們手上,身為產業後進者的寶熊不要說自有品牌,連代工單都接不到。苦撐了一年,才接到單價最低、極為小量的毛鉤釣代工單。

「人不是為失敗而生的,一個人可能被毀滅,但不能被打敗。」

既然美國、日本行不通,他便往歐洲找,找到當時歐洲最大的釣具品牌DAM,代工廠在韓國。他先搶下少量訂單,積極展現開發速度快、產品退貨率較韓國代工廠低的能力,使得DAM越來越依賴寶熊。寶熊也漸漸發展為該品牌最大的海外代工廠,全盛時期每年出口給DAM的釣具總額達600萬美元。

90年代台灣勞工短缺、製造業成本上漲,同業叫苦連天,他卻看到機會:「這就像新手面對經驗豐富的跑者,終於可以站在同個起跑線了。」他賣掉房子,登陸東莞設廠,拋出「降低15%成本卻維持台灣製造品質」的誘餌,吸引代工客戶。

但是他心底清楚:到中國,優勢只有5年,接著就會看到價格壓縮,成本上漲。一方面,他把高價、製程複雜的產線留在台灣;另一方面,他運用這些年和德國工程師合作所累積的能力,悄悄放另一根釣線:發展自有品牌Okuma。

漸漸的,DAM歐洲各地的業務向總公司抱怨,「我們給Okuma那麼多訂單,他們還跟我們競爭。」一次在法國舉辦的歐洲釣具展上,DAM總經理當面要張良任停止品牌,否則抽單。

長期陪伴寶熊經營品牌的雲林科技大學教授陳振燧說,這是台灣代工廠轉型品牌最常見的難處:若堅持轉,客戶就跑;不轉,又死路一條。

當時寶熊8成營收來自代工,DAM占其中的一半,張良任以拖待變,另一方面則積極開拓美國、日本的新市場,預防訂單流失。

後來DAM等不下去,轉單給韓國廠,但是不到4年,該公司兩度轉手後宣告破產,韓國代工廠也跟著倒,Okuma卻因為自有品牌逐漸壯大躲過危機。

「好運這個東西,是裝扮成好多種模樣來的,沒人一開始就認得出來。」

1995年寶熊進軍北美市場。「很多釣魚業界的人都警告我,到美國去做自己品牌的沒有人成功,日本的Ryobi、Omori,以及韓國Banax都失敗,自己的品牌都賠上,你一個台灣小廠哪有可能。」但是他覺得美國是釣魚界的指標性戰場,決定親赴美國公司坐陣。

「要立足美國市場,就要做其他品牌做不到的事,我一定要把產線跟市場拉近,所以我一天上兩個班。」他白天在美國公司上班,聽釣具店反映使用意見,晚上因為時差,他正好可聯絡中國跟台灣廠,遠端監督生產線修改。

老闆親自督軍,一天當兩天用,客戶需求原本要一個月才能反應到產品,後來只需要72小時。在中國生產成本的優勢下,消費者可用日系品牌7折價買到同等級商品,寶熊還加碼永久免費維修服務,有時為了一張不過幾千美元的訂單,他也不惜血本空運配送。

「這是跟客戶經營信賴關係。」美國人果然買單。經過5年,Okuma在美國的年營業額,從最初的20萬美元,翻漲50倍到1千萬美元,成為日本廠商之外唯一攻占美國釣具市場的外國品牌。

「現在不是去想缺少什麼的時候,該想一想憑現有的東西你能做什麼。」

2005年Okuma在美國的年營收,已達2千萬美元,但品牌發展卻出現新瓶頸:不論日系或美國品牌,都靠著轉移生產陣地降低成本,紛紛降價。

「大約2007年,我帶中國廠跟台灣廠員工在美國逛釣具連鎖店,我自己看到在同一個連鎖店,Okuma的產品賣23塊(美元), 日本Daiwa賣21塊5(美元)。」他回憶:「品牌沒人家強還賣比較貴,我說,再這樣下去,連我自己都會選Daiwa。」

張良任開始尋找新活路,他返回台灣尋找品牌再造外援,時任台灣精品品牌協會理事長、明基副董事長王文燦告訴他:「如果經營一個品牌,只能主打『性價比』的優勢,這家公司日後一定會倒閉!」

這段話像個警鐘,敲醒了他。既然沒有辦法像Shimano一樣走頂級專業路線,也沒有銀彈走Daiwa的時尚精品路線,他開始思考Okuma的品牌定位,想像以他既有的資源能做些什麼。

這時他想起父親。他在中油上班的父親每到假日就會去釣魚,父親不讓兒子跟、更不准他碰釣具,直到張良任出社會後,有點賭氣的去買釣具,一開始卻不懂得如何入手。

「不是每個釣魚人都想成為選手。像我,釣魚只是為了休閒,你必須教他怎麼上手、簡單好用。」他將Okuma定位在讓釣魚更好玩、容易上手、十分耐用,而非高深的專業技術。

「有個『CZB硬頸釣魂』拍影片介紹如何用新台幣2千元買齊釣具,結果很多是Okuma的,哇!好多初學者去釣具店問。」這段影片瀏覽率高達25萬次,啟發寶熊跟網紅積極合作的想法。

「釣魚的愛好者認同度強,利用社群網站跟釣友聯繫互動非常重要。尤其釣具產品線必須非常在地化,透過社群經營更可以開發出適合當地的新產品。」寶熊行銷協理鄧禮鏹說。在美國,Okuma Fishing USA的粉絲頁擁有25萬粉絲,是美國第二大臉書釣魚社群,在台灣也和釣魚人意見領袖合作。

「我們要去找出市場上未被滿足的那群人,創造潛在需求,讓更多人覺得用Okuma是有趣的,才能跳脫價格戰。」張良任說。

「每一次都是新的開始,他絕不會去思考過去的豐功偉績。」

2018年寶熊收購一家日本業者Zenith成為分公司;2020年,阿根廷代理商業績不佳,他打算自行設分公司。市場瞬息萬變,如同水象般難以捉摸,他說:「釣魚是一個互動搏鬥的過程,沒有絕對成功的釣法,你要鬥智、鬥力,甚至比氣長。」他就像海明威筆下的老漁夫,眼神愉快的笑了。

水流時時在變,沒人能將釣竿伸進同一條河流兩次,水在變,人也在變。垂竿30多年,沒人比張良任更懂這個道理(編按:以上各引言,均出自海明威《老人與海》)。

商業周刊第1682期
商業周刊第1682期

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(中時電子報)

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