當疫情讓需求不明,你會停止原本的投資或者大膽加碼?全球第二大伺服器滑軌公司川湖科技總經理林淑珍,選擇後者。

川湖在今年第1季展開成立34年以來最大投資,總計斥資20億元在高雄蓋自動化工廠,相當於近1年淨利,主力生產高階歐規廚具導軌。

第一次轉變

最大客戶逼降價決心轉型

這已經不是川湖第一次在逆境中衝刺新事業,每一次在危機中的投資,總能在後續讓川湖嘗到甜美果實。

1998年金融風暴時,製造家具五金起家的川湖,主力商品是抽屜滑軌——一種能讓抽屜在軌道上移動的機械裝置。當時占營收4成的最大客戶,暗示川湖應共體時艱降價,讓創辦人林聰吉嗅到危機,決定轉型做伺服器滑軌。

3年後,該客戶要求降價3成,否則就抽單。林聰吉拒絕了,後果是營收暴跌44%、逾4成老臣接連出走。林聰吉不改決心,讓川湖轉型為伺服器滑軌大廠,該產品占川湖的營收占比從零,增加到7成。

但讓外界好奇的是,林聰吉的女兒林淑珍為何不擴充現在最熱門的伺服器滑軌,反倒加大在廚具的投資?

林淑珍接班後認為,單靠伺服器成長,難以因應短期的景氣衝擊;而進軍高階廚具市場,廚具與伺服器看似不相關,但是卻正好對應景氣輪迴的完美平衡。她分析,企業和家用市場此消彼長,正好把危機的衝擊降到最小。

第二次轉變

為減輕伺服器景氣衝擊

2007年跨入廚具導軌,現在的營收占比近3成,「如果當時沒有執行轉型計畫,沒有我們今天的成長,」林淑珍說。高度風險意識,也讓川湖歷經金融海嘯、歐債危機沒有1年虧損,甚至這次COVID-19肆虐,今年第1季的淨利仍較去年成長近3%。

據《電子時報》(DIGITIMES)研究指出,至2022年,全球伺服器出貨量年複合成長率約6.5%;但是廚具市場的複合成長性則高達2成至3成,高於伺服器,是未來的成長動能。

要跨入高階廚具市場是場硬仗,這項產品8成市占,被奧地利blum和德國Hettich等品牌掌控。川湖是唯一能攻入市場的台灣公司,要跟龍頭一較高下,唯一的辦法,就是用創新去突圍。

採訪現場,林淑珍活靈活現示範,「煮菜雙手油膩膩,你看我用大腿一壓抽屜就打開,屁股再一推,又安靜自動收回,根本不用動到手。」這是當時唯一可以不用手開門的廚具,發想是來自她的經驗,因為下廚時難以騰出雙手開抽屜,不用手開抽屜就成了研發重點。

她強調「這打破物質不滅定律,」一般機構能讓抽屜彈出,King Slide(川湖品牌名)卻又能讓它自己回去。

為了這兩個動作,川湖花了整整7年,原因就在於要讓抽屜能夠做到一碰就開,以及緩慢關閉,機械構造必須兼具蓄能及洩能兩種作用,一般需要電力輔助。

林淑珍卻堅持不採用電力,因此得在機械構造上做出全新變革。第一版推出時,曾經叫好不叫座,投資了5、60位工程師,才發展出今年推出的全新系列。藏在抽屜底下不起眼的機械五金,擁有124件專利,是獨門產品,價格也是歐洲同業的兩倍。

川湖執行副總經理王俊強認為,「如果我們做不出比它更好的功能與產品,要玩品牌,永遠沒有自己的一片天空,只能進入削價競爭。」堅持做高價值的事,讓川湖的毛利率持續超過50%。

做高價值的事就代表有所取捨,川湖每年研發費用約占營收4.6%,同業不到它的一半。川湖在研發上肯投資,但是對應收帳款卻極端保守。

林淑珍說,公司幾乎零呆帳,只要客戶付款延遲超過60天,系統自動封鎖禁止出貨。她甚至一度曾被股東質疑「為何川湖保留大筆現金不發?」她仍堅持:「現金,就是備在不時之需。」這也是讓她在風暴中,仍能照常投資的底氣。

也曾有品牌商找上門要她做代工,林淑珍估算假設放棄自有品牌轉代工,川湖的營收會是現在的10倍以上,但是卻難以維持高毛利。

採訪尾聲,我們問她為何能拒絕快速成長的誘惑、堅持高價值這件事?她說:「因為我不想讓員工逐水草而居,若做代工,降低成本是唯一目標,而不是之一。」她認為,即便川湖得離開台灣到國外設廠,也絕非是為了降低成本。

目前川湖的廚具導軌全球市占僅1%、2%,跟對手差距大,但林淑珍認為,川湖最大的風險就是停止研發與投資,世上沒有一樣產品可以賣一輩子。

危機時的選擇決定未來的成長,面對肥美的代工訂單,它沒有動搖;面對漫長研發新品的過程,它沒有放棄;面對突如其來的黑天鵝,它沒有縮手投資,甘願為了下一個10年的成長,放手一搏。

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商業周刊1699期
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(中時新聞網)

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