一場空前疫情,令全球觀光旅遊業陷入停擺,近年發展迅速的線上旅遊平台(OTA,Online Travel Agent)產業也進入冰河期,被迫走上削減營運規模一途。

今年2月底,線上旅遊預訂平台Expedia宣布裁員12%;5月初,住宿共享平台Airbnb宣布大規模裁員;8月初,全球最大訂房網Booking.com也支撐不住,裁減全球4分之1人力。

全球網路搜尋量最大的旅遊體驗預訂平台「客路」(Klook)也被迫轉型,強攻國旅與餐飲市場。

2014年在香港創立的客路,短短6年內獲得約新台幣154億元融資,被視為全球OTA產業最耀眼的後起之秀。然而,和所有OTA一樣,它難逃疫情魔掌,今年上半年營收跟去年同期相比,大跌一半以上。

它去年在台灣招募202人,要在台灣建立全球客服中心,但病毒打亂計畫;截至今年7月底,共裁員46位。目前在台灣約150名員工,以本國客服團隊人數、商品開發者、美食及行銷團隊最多,無外籍客服人員。

以往它最大的營收是在網路平台上銷售國外車票、景點門票、體驗行程、餐廳訂位等。2019年,它在台灣的訂單總數約數百萬筆,光是國外熱門主題樂園與門票類產品,如東京迪士尼、大阪環球影城門票等,就占所有訂單的4分之1,是撐起基本盤的明星商品。

但,國外樂園的門票收入如今歸零,基本盤一夕崩塌。他們盤點自身優勢後,鎖定兩個突圍方向:碎片化國旅產品,以及餐廳預訂服務。

用小眾化商品填補缺口

供應商、行銷難是轉型考驗

客路在台負責人、台灣資深市場行銷總監林耀民表示,雖然過去有台灣的旅遊產品,但多是賣耳熟能詳的景點,像台北101觀景台、故宮門票,主要是針對外國觀光客,對台灣人缺乏吸引力。

他說,現在必須靠眾多台灣的小眾化商品,來填補明星商品的缺口,而且這項努力並非權宜之計;長遠目標是開發多元、新鮮的旅遊景點,像乘著竹筏去採蚵,等國境之門打開,更能提升外國觀光客來台頻率。

不過,開發特殊體驗的國旅,並非易事,原因有三:

其一,和台北101、故宮溝通沒有太大障礙,但現在溝通的對象換成台南的蚵農、澎湖的漁船主人、屏東的輕航機教練,他們不知道什麼是OTA、在OTA上架能帶來什麼好處?

客路拉攏他們的方法,是跟縣市政府合作。像與台南、屏東簽署合作備忘錄(MOU),由政府盤整當地旅遊資源供平台行銷販售,也因為有政府出面,在地供應商較能卸下心防。

其二,這類特殊體驗行程非大眾熟悉,更需要透過社群大力行銷,才能吸引消費者埋單。譬如,為了打響台北兒童新樂園知名度,客路派一組人去體驗,拍攝介紹兒童新樂園玩法的影片,在網路上傳播。

其三,暑假的遊客人潮集中在離島,但目前離島已無法乘載更多遊客,必須疏散,客路須加快開發速度,讓供給跟得上需求,遊客才能有更多選擇。

截至目前,該旅遊平台有近千個國旅產品,較今年初成長翻倍;今年前7月,台灣用戶購買國旅的銷售額超過去年同期4倍,7月銷售額更是6月的1.5倍。

對於客路轉型,一名OTA業者認為,加快開發商品的想法沒有錯,但這需要更多人力。全球OTA都在縮衣節食,它的總部願意為台灣市場投入多少資源?將是以速度取勝的關鍵。

波士頓顧問公司(BCG)董事總經理兼全球合夥人陳美融認為,它可以考慮將碎片化旅遊產品組合成主題式行程,如網美拍照、放空發懶行程,「傳統的國旅行程無法滿足年輕族群,兼具自由行及團體行程特色的主題式遊程,可以幫助客路創造新藍海。」

除了切入國旅市場,另一條路,是轉進餐廳預訂與餐券銷售市場。

攻餐飲預訂服務市場

對手多,布局未來成賣點

客路資深商務開發總監李雅寧指出,2018年他們就推出餐廳預訂服務。

原本設定的客群為外國觀光客,但營運後發現,外國觀光客與台灣消費者使用餐廳預訂的比率,竟各占一半;當時他們就思索餐廳預訂業務本土化的可能性。疫情爆發後,他們大舉拓展餐廳數量,新增網美火鍋店、文青咖啡廳等。

但畢竟在這戰場它是後進者,面對EZTABLE、GOMAJI、17Life等老對手,就連蝦皮購物、街口支付近年也加入戰局,市場空間越來越擁擠。

如何殺出重圍?李雅寧認為,關鍵是有足夠的獨家合作餐廳,避免陷入互拚折扣的肉搏戰。而他們的優勢是客源除了台灣消費者,還有外國觀光客,成為遊說餐廳的最佳說帖。

「我跟餐廳業者說,你在Klook上架,布局的是未來。」李雅寧表示,疫情前,他們的網站、App每月全球訪問量高達3千萬次。當國境之門開啟時,外國觀光客就會在平台上看見這些餐廳。

今年4月,吃到飽餐廳饗食天堂推出外帶服務,在客路獨家上架販售,引起業界關注。之後,欣葉台菜、欣葉小聚、韓虎嘯、美滋鍋、馬辣、新馬辣等知名餐廳,也陸續獨家上架。

如何獲得這些餐廳青睞?他們不缺本地消費者,缺的是外國觀光客,能把外國人帶進來,正是該平台的最大競爭優勢。

今年初,它的合作餐廳近600家、商品總數2400個,到7月底合作餐廳增為近2千家,商品總數達6千個。

那麼,為什麼它歷經裁員,還能凝聚戰力,快速應變?

林耀民強調,他們的企業文化是「小步快走」,碰到環境丕變,應變的速度要快,有想法就提出來,然後把想法付諸試驗,遇到錯誤立即修正改進。

它先前的組織結構,分為商務開發、行銷兩大部門。前者負責開發旅遊產品,銷售給外國人,後者負責行銷國外的旅遊產品給台灣人。

因疫情整合兩部門

有想法立刻做,推客運搜尋

這兩個部門在業務上本無交集,但跨境旅遊大門被封阻後,兩部門有了共同目標:將台灣旅遊產品,賣給台灣人。

因此,客路在台灣率先將兩個部門整合成一個任務編制小組,每週一開會,會中檢視商品開發、銷售進度與成績,並提出新想法,訂定下個星期的目標。幸運的是,它在台灣僅150名員工,且年紀約20、30歲,部門本位主義不深,有助內部整合與快速嘗試。

他們最近「小步快走」典型案例,是8月24日上線的新服務「客運巴士搜尋引擎」。

起初,他們觀察到隨著國旅興起,台灣旅客對客運的需求也同步攀升,但他們沒有一開始就推搜尋引擎,而是先推出台北到花蓮、台北到宜蘭的客運車票,測試市場水溫。

後來發現,車票的銷售達到預期,網站的瀏覽量也很好,香港總部於是投入IT人力,協助台灣打造客運巴士搜尋引擎。

搜尋引擎上線當天,只有統聯巴士一個供應商,而非集結數家客運業者後,再高調宣布上線。

「我們的節奏是:搜尋引擎先上線,上線後邊做邊試,如果成績好,再慢慢增加客運供應商,」林耀民強調,等供應商夠多了,會慢慢形式巴士旅遊的生態圈,再進一步思索增添新的服務。

「看到商機,一次做一點,從每次的小碎步中,快速嘗試、修正,直到找到最適合的產品類型為止,」他說。

目前各國境內逐步解封,國旅市場開始蓬勃,「他(執行長林照圍)跟各地的負責人說,不要再說國旅市場很難做起來,台灣就是最好的典範!」

疫情是阻力也是推力,乘勢把國旅商品盤整好,當未來外國觀光客重返時,就能迎接更大的成長。

《商業周刊第1712期》
《商業周刊第1712期》

(中時新聞網)

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