勞力密集的製鞋代工業隨著潮流從台灣轉向大陸,再由大陸轉向越南等國,踏實經營與穩中求勝,是張聰淵比其他台灣製鞋同業創造更多財富的關鍵。圖為華利實業的製鞋機器人。(圖/華利實業網站截圖)
勞力密集的製鞋代工業隨著潮流從台灣轉向大陸,再由大陸轉向越南等國,踏實經營與穩中求勝,是張聰淵比其他台灣製鞋同業創造更多財富的關鍵。圖為華利實業的製鞋機器人。(圖/華利實業網站截圖)

做為典型的台灣家族企業,張聰淵家族所掌控的華利公司有著傳統台灣本土企業家的低調與務實風格,沒有花俏的創投資本操作、沒有讓人驚奇的科技投入,只從單純地尋找最佳產業環境與追求穩定獲利來源,把這個勞力密集的產業隨著潮流從台灣轉向大陸,再由大陸轉向越南等國,踏實經營與穩中求勝,成為張聰淵家族比其他台灣製鞋同業創造更多財富的關鍵。

台灣製鞋代工在上世紀80年代已經在全球闖出一些名號,代工廠大部份集中在中南部,其中包括知名的寶成、清祿、宏福、豐泰等,大都在台中、彰化、雲林一帶。上世紀80年代中期有許多鞋廠陸續向大陸轉移,到90年代已經遍布廣東福建各地。這些代工鞋廠從材料供應、機器設備到製造生產,既合作又競爭,成為大陸進軍全球製鞋業的首批生力軍,許多國際知名牌當時都是大陸台資鞋廠的客戶。

製鞋代工從台灣轉向大陸,再由大陸轉向越南與其地東南亞國家,是此種勞力密集型產業必經之途。圖為華利越南廠房。(圖/華利實業)
製鞋代工從台灣轉向大陸,再由大陸轉向越南與其地東南亞國家,是此種勞力密集型產業必經之途。圖為華利越南廠房。(圖/華利實業)

剛被《富比士》評為台灣首富的張聰淵也是這波產業轉移大潮的一員,他原來只在鄉下的鞋廠擔任管理職,90年代鞋廠轉移到大陸後,他與人合資成立新灃集團,在大陸從事運動鞋代工。90年代大陸企業上市風潮中,這家公司也成功上市,張聰淵據說擁有15.7%的股份。新灃上市後轉向多元化發展並自創多項運動品牌如SKIN、PONY與Arena,還與伊藤忠等日本商社合作,甚至增加房地產業投資,製鞋部份佔業務比例愈來愈小。2000年後,勞動力與經營成本快速上揚,新灃於是在2013年將製鞋業務出售,由張聰淵接手經營,改名華利實業。

張聰淵創立華利實業後,其本人與家族成員全力投入製鞋業經營管理,但此時大陸的製鞋代工業與其他勞力密集工業一樣,都因勞力成本上升而面臨發展瓶頸。他跟著當時台商往越南轉移的風潮,在香港成立公司後出資收購15家越南工廠和多明尼加工廠、同時收購24家相關貿易公司的業務,將生產與銷售全部掌握在自已手中,同時併購了一些港商企業,擴大業務規模。據華利去年底為IPO發表的招股書顯示,到2020年末,華利共有43家控股子公司,包括5家大陸境內子公司、16家香港子公司、18家越南子公司、2家臺灣子公司、1家多明尼加子公司及1家緬甸子公司。

此種發展模式,與全球的製鞋代工產業的流動方向極為相似,都是往勞力豐沛、開發程度較低的國家轉移,括越南、印尼、緬甸、印度等東南亞與南亞國家。與華利類似的製鞋代工業,還有裕元、豐泰、鈺齊等在香港與台灣上市的製鞋廠,都是實力強大的企業,規模從數萬人至數十萬人不等,年營收都在數百億至千億等級,每年生產的運動鞋超過億雙。

據財經顧問業者分析,華利的毛利率與其他港台製鞋業相仿,去年上半年為22.6%,但是華利的淨利潤率高達12%,比其他同業的不到10%要高出至少2成,主要原因是人力運用效率較高,人力成本也較低。而人力成本低,則源於其生產主力在越南北部,在大陸廠區的員工只佔總數的0.3%,其中絕大多數為產品開發人員。

由這樣的成本結構看來,把勞力密集部份從大陸積極轉向越南,降低了人事成本,確實大幅增加企業獲利能力。不只如此,近幾年來在大陸的台商已遍面臨招工困難的問題,而東南亞勞動力不僅成本低廉,而且數量上源源不斷。這些年來華利的離職人數每年都在上升,去年上半年更超過4萬人,離職率27.3%,但並未對華利的產能和人力運用效率造成影響。

去年疫情爆發以來,許多台資鞋廠生產銷售都受到影響,有些甚至出現多年來首次虧損,但擁有超過10萬員工的華利去年營收雖下滑8%,淨利潤卻還能有超過7%的成長,展現出困境中持續獲利的能力。當然,也有人認為這是因為準備要上市,帳面上刻意做得比較好看些。此外,根據其IPO提供的數據,華利長期客戶佔營收比例超過9成,顯示其抓住老客戶的能力極強。

不論是尋找合適生產環境、提高人員工作效率或是服務老客戶優先,都是台灣傳統穩健企業經營的路線。做為傳統產業中的勞力密集型企業,這些長期以來人盡皆知的經營理念不需要花俏的圖表與理論,雖然實際運作算會遇上些困難,但都不是什麼太高深的學問,用心用力都可以逐步化解。這些台灣老派企業家穩健踏實的傳統,終究會證明是真正經得起考驗的經營理念。

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