9月初,新冠肺炎變種病毒Delta入侵北台灣,再度考驗餐飲業的應變能力。

這當中,卻有一家業者,不僅在疫情間最早宣布全台禁止內用、更是最晚開放的業者,它是第一家本土品牌速食連鎖業、去年營收逾10億元的頂呱呱,它的名字,疫情間常跟「第一槍」這詞連在一起。

主動掌控疫情決策

第一步先讓員工安心

5月15日,雙北三級警戒,它率先宣布北北基停止內用,隔天全台門市禁止內用;7月初,政府宣布開放內用,它卻選擇自主不解封,直到8月初才開放。9月8日,新北市宣布隔日起禁止內用,它當天就立刻宣布:全台門市禁內用。

即便它旗下僅60家門市、以直營店為主,乍看政策容易劍及履及,但其實,餐飲業是否開放內用,牽涉跨部門的業務,包含重新擬定營運策略、調度人力,就連供應鏈的供貨問題也得調整,這仰賴快速的跨部門協調和接球能力。

這對於成立47年、台灣最老的速食品牌來說並不容易。關鍵推手是頂呱呱第3代掌門人史宗岳,沒有他前幾年的練兵和布局,不可能做到。

「他們家族事業很保守,他卻由裡而外,改變公司的DNA和體質,老闆和員工不再是主從關係,是夥伴關係。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說。

他有怎樣能耐,扭轉這家老餐飲的文化?

來到頂呱呱總部,頭戴黑色鴨舌帽、身穿黑T恤的史宗岳現身,進入公司9年、今年37歲的他,首度面對媒體專訪,意味接班計畫已開跑。

事實上,頂呱呱董事長是已故創辦人史桂丁,因感念他而持續掛名;頂呱呱總經理、第二代史洪法也對外宣告3年內退休,已逐年放手。等於疫情期間,該公司的策略布局,由史宗岳打理。

問他為何總敢領先同業,快速下決策?「重點不是業績掉不掉,而是員工會不知所措。」他說,疫情來襲,餐廳開開關關,這讓員工士氣大傷,也充滿不確定性,與其被動等待政府決策,倒不如主動掌握決策的重點與節奏。

5月15日,他選擇先安員工的心。疫情爆發,多數餐飲業仍緊盯政府決策,他援引頂呱呱在美國門市的經驗判斷,疫情勢必持續半年以上,將是一場與病毒共存的大戰,半小時內他召集各主管,決議關閉全台內用,比起其他業者快3天,「這時得退一步,讓員工安心。」

同時,聯手財務部和營運部門,立即處理人力和供應鏈等一連串問題,包含重新計算門市的正職和兼職人力占比,讓門市主管有所準則;並調整後端供貨狀況,將營運成本重新精算,降低損失。

7月微解封階段,他持續踩煞車。那時,許多餐飲業都陸續開放,他卻不跟進、就怕疫情未明朗,反而造成更大傷害。

這是餐飲業的兩難,門市只要每月業績達標,員工就能享有利潤分紅,若持續關閉內用,業績下滑,無疑是衝撞員工的權益。

當時的他,不僅在每週門市主管會議,公開討論並聆聽想法,更私下個別理解門市需求。比如,有南部門市主管認為,南部疫情較穩定,應有開放內用的空間,於是他祭出彈性條款,視門市提需求而定。

9月,他則將重心放在新事業。Delta病毒一來,當餐飲業再度陷入恐慌,他和員工溝通的是具體策略,未來不僅朝外帶店發展,更要加速數位轉型,於是開啟跨部門合作案,研發冷凍產品、上架到會員App平台,發揮更大的整體綜效。

急著創新轉型碰一鼻子灰

「直到第五年才獲信任」

看似順暢的決議與內部合作,其實是歷經多年磨合,更是第3代最沉痛的考驗。「跨部門合作很難,我這些年最大的課題就是溝通,直到第5年,才獲得員工信任……」史宗岳苦笑。

原來,他高中就被送到海外念書,學成歸國後在28歲進入公司,想大顯身手,卻看見品牌老化、組織僵化等危機。「那時我們客群是35歲、40歲以上,亟需轉型……這不能只靠少數人的成功,需要一整個團隊的力量,未來才能走得順。」

於是,他導入一系列的創新計畫,包含代理韓國魷魚大叔等海外品牌、拓展美國等市場、自建App會員系統,從國際拓展一路做到數位轉型,試圖用跨部門專案,攪動老餐飲產業的思維。

這一路並不輕鬆。頂呱呱老員工多,1/3員工從畢業後就待在公司一輩子,早已習慣過去的做事方式和思維,部門間各司其職,卻也鮮少合作。

起初,個性急躁的他,選擇一路衝到底再說,急著要各部門一起搭上改革列車,卻碰得一鼻子灰。

那時,他大膽開出夜店風格的頂呱呱,搶攻每月租金達45萬元的黃金店面。不顧老員工提醒,該店後續經營不善、孤立無援,慘賠好幾百萬元,還因溝通問題,爆發員工衝突,讓這名第3代顏面無光。

他痛定思痛,才深刻體悟,要開口請別人改變之前,必須先學會聆聽。

花一年勤跑門市最前線

站在員工角度想事情和聆聽

「員工有想法,就攤開講清楚;員工聽不懂,就講到他懂為止,」對此,他不惜花時間一對一對話,常常一談就是2、3小時。他說,跨部門合作,最忌諱只有單向命令、缺乏溝通,「聆聽,才能展現誠意。」

比如,打造會員App,他為了想要導入遊戲化設計,讓會員能在App上飼養品牌的吉祥物,吉祥物還會隨著消費點數不斷長大、升級裝備,增加使用率,因此,他祭出3年內、耗資4百萬元的開發計畫。

這遭到員工反對,有人挑戰:「明明業績都持續成長,為何非得要砸錢?」此外這還需要集結行銷部、資訊部、財務部、營運部等單位之力,更因為要串接App上的點餐系統,得要打掉門市既有的POS系統,重新來過。

他不但自己帶頭做,處理最繁雜的跨部門整合,更花時間排解眾人疑問。比如,他帶團隊整整花了1年勤跑門市,幫忙整頓資訊系統,並協助人員操作效率,同時向門市人員解釋,這能大幅降低點餐出錯率、也能提升年輕客群。

「試圖站在員工角度想事情,我會這樣想,到底是為什麼?」在改變過程中,史宗岳提醒自己,得循序漸進。「一步步來,才能走得穩。」他解釋,自己雖是財務金融系出身,講求數字和效率,但面對文化變革,感性思考必須大於理性,找到平衡點。

時間一久,員工紛紛被他收服。「你很難想像,現在資深員工很信服他,他還當起心靈導師,半夜有員工會打電話訴苦、談心事。」一名員工透露。

這一路,他最大的溝通學習是:得靜下心來,等待果實。

過去9年時間,他宛如鴨子划水,一點一滴累積轉型工程,改造企業文化,幫助該公司營收成長近3倍。如今面對疫情不確定,加深未來接班考驗,但他說:「很有信心,因為我們團隊會一起挺過去。」

商業周刊1766期
商業周刊1766期
#全台 #系統 #數字 #門市 #頂呱呱