當你努力減碳轉型,卻被批評產品定位不夠鮮明,又遇到競爭對手用超低價搶市,蠶食市占率,該怎麼辦?

二月初,瑞典快時尚品牌巨頭H&M在美國紐約蘇活區開設全新店型,是幾天前才倉卒上任的執行長埃爾佛(Daniel Ervér)首秀。

但他的表情看來一點也不輕鬆。閃辭的前任執行長赫默森(Helena Helmersson)四年任內,公司市值已蒸發五分之一,去年營收又首度被中國快時尚平價巨獸Shein超車。

快速、大量、便宜是Shein的致勝秘訣。科技評論媒體Tech Buzz China創辦人馬睿認為,「Shein的真正實力在於承認他們不知道消費者想穿什麼,因此對迅速生產有信心。」

Shein執行長苗苗告訴《時代》雜誌,該公司每件商品僅以每天五十到一百件規模生產,直到商品變成熱賣品,才會大量生產。但這是Shein長期被詬病過度生產的原因。根據非營利組織發布的報告《Synthetics Anonymous》,Shein每年碳排量六百三十萬噸,相當一百八十座燃煤電廠。

它採低價策略,一件毛衣和西裝外套都只要十美元(約合新台幣三百一十九元),依然大行其道。《時代》雜誌指出,它已超過Nike、Adidas成為Google搜尋量第一品牌,線上銷售也超過梅西百貨(Macy's)和同是快時尚品牌的Zara。

與Shein清楚的定位相比,H&M位置顯得尷尬。實踐大學設計學院院長許鳳玉觀察,該品牌款式流行性不如Zara,質感、聯名效益也和Uniqlo有一段差距,使其經營陷入苦戰。

甚至在極端氣候之下,棉花價格不斷飆漲,成衣製造成本不斷上修,但H&M漲價速度卻比Zara更慢。路透指出,原因是H&M的顧客對價格更加敏感。

陷入中價位品牌泥淖的H&M,不只遭到夾殺,過去幾年傾力發展的永續後院也突然失火。

它投資的新創Renewcell,具有把舊衣轉化為製造新衣漿料的獨家技術,卻在三月因紡織業對該製程需求遠低於預期而宣告破產。

面對重重危機,H&M定調仍要以最佳價格,提供兼具時尚、品質、永續價值的商品。而埃爾佛的起手式,就是在供應鏈中導入數據、AI,確保服裝不會過度生產。「沒有因應需求而生產,對服飾業而言是最糟糕的事,」他強調。

即便這是Shein、Zara用過的老招式,但Shein為了嚴控成本,採取和五百位設計師外包合作模式。H&M的三百位設計師則都是正職,在精準生產時,可以更密切溝通,確保永續價值觀得以彰顯。

輔仁大學織品服裝學系助理教授詹宗佑觀察,Shein重視獲利,儘管會和設計師分潤,但未必所有設計師都能雨露均霑,更遑論是對設計師提供所需的永續等技能教育訓練。

許鳳玉解釋,永續概念複雜,包括材料創新、回收、因地制宜精準生產等概念,都圍繞企業願景,若同屬一家公司,自然降低溝通與管理成本。

二月開設的紐約蘇活區新店,是H&M力推精準生產示範店,店內還有該品牌北美首間二手商品店內店Pre-loved。《Vogue》報導,店內所有服裝都配無線射頻技術(RFID電子標籤),以便隨時掌控庫存狀況,而它也藉此讓每間店庫存對應當地顧客喜好,引進他們最有可能購買的商品,避免過度生產。

同時,H&M跟投顧公司Vargas成立新公司Syre,希望擴大永續紡織材料生產規模,第一步就是回收聚酯纖維。

聚酯纖維造成的碳排,占服飾業四成。Syre表示,目前全球不到一%的紡織纖維來自回收,而回收料比起從石油提煉的新料,碳排可減少八五%。

這給了H&M底氣,喊出二○三○年前再生回收材料利用率要達五成的目標。

雖然前述多重戰術,難在現階段有立竿見影的成效,但卻可能是H&M的勝出關鍵。

Shein目前數以千計的供應商都集中在中國,將生產成本壓到最低,再運送至各國。詹宗佑指出,一旦各國貫徹碳計價政策、陸續推出自家的CBAM(碳邊境調整機制)時,Shein就得開始付出大量的碳成本,低價優勢恐難持續。

「恐懼會扼殺心靈,徹底毀滅一個人。」如電影《沙丘》的經典台詞,面對Shein這反噬全球的平價巨獸,懼怕,就先輸了。H&M若能成功重置品牌定位與特色,外加既有供應鏈分散布局優勢下,有機會在碳有價時代來臨時逆轉勝。

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商業周刊1900期
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