過去,台新銀行為轉型而推出的數位品牌Richart,總被認為是「甜蜜的負擔」,雖然帳戶數是全台第一,但因為用戶年輕,很難找到獲利方程式。台新銀行總經理尚瑞強過去便曾對商周直言,自己不知道、也沒把握數位品牌何時可以獲利。

但如今,該銀行竟然成功翻轉了命運。

台新銀行數位金融處暨支付金融處資深副總經理黃天麟透露,Richart開始獲利了!

該行雖不願透露獲利金額,但表示,近年,Richart用戶辦理信貸與投資的數量大增,今年第一季,投資交易金額年增率便增加近兩倍,辦理信貸的交易金額年增率則近四七%,轉換成效明顯。

像Richart這樣的數位品牌,因瞄準的客群是資產不多的年輕人,這群人通常「因利而聚,利盡而散」,永遠追逐更高的利率、更好的優惠。

但如今,根據金管會統計,在一票數位銀行和純網銀中,Richart利率不是最高的,卻仍以三百六十四萬戶數,穩居市占率第一,遠勝過第二名的二百二十五萬。且該銀行去年第四季的新增戶數,也超過第二與第三名加總。

更重要的是,用戶願意在Richart上使用投資理財服務的滲透率,是一般實體銀行客戶的三倍。

為何Richart讓用戶不只是開戶,還願意在上面理財、借貸?它做對了什麼?

觀察客戶,捨棄不必要功能

「現在數位帳戶越來越多,每家銀行都可以(用高利率等優惠方案)吸引大家來開戶,但開戶後有積極參與,才是能讓銀行賺錢的客戶。App要能留下年輕人,就要針對他們的需求,不斷翻新功能,」國立政治大學金融科技研究中心主任王儷玲說。

年輕人對銀行的需求有哪些?首先,是信貸。據聯徵中心統計,去年三十歲以下辦理個人信貸總人次逾二十二萬,創下十一年來新高。

「數位銀行App要做信貸業務,不能只是把流程原封不動放上App,要簡化流程、減少斷點,」黃天麟說。

多數銀行的行動App,點進「信貸」按鈕會跳至網路頁面,使用者面對的仍是繁複的資料欄位。但Richart做到的是,真正在App上可操作申請, 僅須填入關鍵資料、上傳文件,最快三分鐘就能完成申請資料。

年輕人的另一項需求,是投資。據證交所統計,去年台股首次開戶年齡層,以二十到二十九歲占比最高、逾四成。

黃天麟深知,「要讓客戶賺到錢,銀行才能賺到錢!」因此也將投資功能視為App重點。

但不少銀行行動App,也有信貸、投資等功能,Richart要想勝出,得靠介面好用,而要做到使用者友善的介面,靠的則是觀察。

Richart做客戶觀察,不只用問卷或口頭問,更直接在觀察室記錄客戶操作過程,看他們滑App時最真實的感受,比方停頓、重複錯誤、皺眉等。

「過去做問卷時,客戶常口是心非,就算不好用也會說不錯,但是看實際操作,就能知道他是很順的滑過去,還是不知所措,」黃天麟說。

一位在金融業負責數位部門的主管透露,開發團隊其實可以從後台,觀察使用者們會從什麼路徑、進到哪些頁面,會有哪些重複操作、卡頓行為,依此優化介面。

政治大學科技管理與智慧財產研究所教授蕭瑞麟也認為,App設計者須跟著顧客從頭走一遍,才知道顧客到底痛在哪裡。而知道痛點才能改善顧客的體驗,讓功能性的流程轉變為感受性的旅程。

「真正做到位的App,是用減法,勇敢丟掉客戶不需要的,」KPMG安侯建業數位長賴偉晏說,但「加法跟減法有時候不是技術問題,涉及到策略與組織架構,最大的問題是,要由誰拍板拿掉功能?」

黃天麟說,在他們公司,有拍板權力的,其實就是顧客。「其實Richart組織滿扁平化,細微的調整由各組人馬自行決定,若要大更動,判斷的基準就是,此舉能不能讓客戶留下來,且讓他創造更多的交易。」

敏捷管理把兩年歷程變兩週

但是,金融業組織龐雜,且受高度監管,系統被要求安全穩定,要調整功能,光是確認需求,可能就要花三、四個月。再歷時跟資訊部門溝通、開發,接著測試、修正,直到正式上線,可能長達兩年。

不過,靠著「敏捷式開發(Agile development)」,Richart將這段歷程縮短至兩週、甚至一個禮拜。

KKTV總經理黃國瑜,活躍於台灣敏捷圈,他強調,敏捷式開發乍看複雜,但其實底層邏輯是搞懂資源配置。

最最關鍵的,是釐清目標,找到「最需要做」的事,不做無謂的事。

例如,要做一個串流平台App,要放上哪些功能?一條一條的寫在便利貼上,接著將這些功能分門別類,再標出哪些功能是「必要」,哪些是「其次」、哪些「可有可無」,並聚焦在開發「為用戶創造最大價值」的功能上。

再舉一例,假設,一○一大樓的一台電梯載重兩百公斤,但現在有十位客人都要搭上樓,傳統做法是計算一次最多可載多少人,但對大樓裡的餐廳經理來說,最大價值是客人的消費能力,如果消費能力高的優先搭乘,就有機會為餐廳創造最大營收。

不是強調快,關鍵要敢試錯

所以說,敏捷開發的思維重點,不在「做多少事」,而是「做這件事能帶來多少價值。」

找出最有價值的事情後,下一步是「快快錯、快快改、快快獲利!」黃國瑜說。

雖然,這種方式其實不見得適合所有產業,特別是金融業,因為容錯率低,為了控制風險,需要層層把關。Richart當時被拉出來成為獨立品牌,為的就是打破這道科層阻礙。

而且,在這種模式下,高層的管理方式也得有所改變。常見的方法是,高度授權給部門主管,只管最後產出,比如訂定這季營收目標成長多少,而不去細究具體執行方法,「長官管的是商業價值,」黃國瑜說。

「要調整一項功能,看的也是這對於四百萬名用戶,能不能創造價值,」黃天麟說,像是轉帳,這類常用功能就算只快個五秒、十秒,都讓用戶很有感,具有省時的價值。

而且,想要快,真正考驗的,是從主事者到員工都要敢犯錯。

「雖然金融、傳產業有很多人來問怎麼做敏捷式開發,但真正投入資源到實際執行仍還有一段路。敏捷並不是強調『快』,而是『反應改變』,而且至少要花一年以上才能看見成效。」語之科技敏捷顧問王泰瑞說。

「這些工作方法,聽起來都很簡單,但實際操作又是另外一回事,不能只看教科書,實際操作才會找出中間的Gap(隔閡),」黃天麟說。

雖然數位銀行品牌獲利的故事看似神奇,但無論Richart或敏捷開發的成功,都回到商業最根本的問題:你能否釐清自己的價值,並幫客戶帶來價值。

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商業周刊第1905期
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