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  • 開啟大陸企業 傳賢不傳子先河

    開啟大陸企業 傳賢不傳子先河

     陸股上市公司重慶力帆集團,最近公司決策階層的人事更動引起市場關注。年近80歲的前董事長尹明善,將公司的董事長、副董事長、總裁的位子,交棒給專業經理人,開創大陸第1代民營企業家,傳賢不傳子的先河。 \n 尹明善從成功的1位書商,47歲決定跨行創業,進入摩托車領域,再轉進汽車製造業,在大陸民營企業中是個傳奇人物。 \n 尹明善出生在重慶長江邊上的1個小鎮,1983年2月,他受聘成為重慶出版社編輯,很快被拔擢為重慶出版社副社長。在當時環境中,創業經商成為顯學,尹明善毅然辭去出版社的工作。 \n 1985年底,他獨立創辦重慶職業教育書社。當時他已47歲,是第1代大陸民營企業家中年紀最大的創業者,比40歲創辦聯想集團的柳傳志晚了7年,比42歲創辦娃哈哈的宗慶后晚了5年。 \n 但他所主編的「中學生一毛錢叢書」系列,在行銷上大獲成功,先後賣出3千萬冊,在大陸圖書市場一炮走紅。更重要的是,這讓他一舉賺進60萬元人民幣(下同),在年近半百時贏得了人生第1筆鉅款。 \n 1992年,尹明善已經是重慶市最大的民營書商,但他卻面臨尷尬處境,主要銷售通路永遠被新華書店霸著,尹明善做得再好也只能排行第2。 \n 不甘心久居人下的尹明善,決定尋找更高的舞台。因緣際會中,他看到摩托車零件這個新機會。於是54歲的尹明善,在重慶農村租下1個房間作為廠房,成立重慶轟達車輛零件研究所(力帆集團前身),開始製造摩托車零件。當時公司的註冊資金為20萬元,是他的全部家當。 \n 開業第1天,尹明善手下僅有9人。那1天,站在不足40平方公尺(約12坪)的工作間裡,他向這9名員工發下豪話:「我一定要創造出全中國、全世界都沒有的引擎。」 \n 兩年後,尹明善的研究所開發出四衝程100型引擎,寫下中國摩托車產業的歷史新頁。之後,陸續開發出90、100型電動引擎。此後8年,力帆這間小廠房變成行業大巨人。 \n 2000年,62歲的尹明善以5.5億元個人淨資產,榮登2000年富比世50位中國富豪排行榜。2003年,65歲的尹明善,已經成為中國最大的摩托車製造商。 \n 在達到人生高峰時,尹明善做起從摩托車跨足到轎車產業的夢想,立志做出中國的自主品牌轎車。2006年1月19日,力帆第1款自主品牌轎車力帆520全球上市。2010年11月25日,力帆更在上海證券交易所成功上市,開啟大陸民營汽車業在A股上市的先河。

  • 解放軍改革 劉源裸退藏玄機

    解放軍改革 劉源裸退藏玄機

    綜合大陸媒體報導,劉源已在日前辭職卸下解放軍上將後勤部政委一職,並無意出任新成立的軍紀委幾進裸退,讓輿論一片嘩然。但外界揣測,劉源一方面為了穩定中共內部高層的擔憂;另一方面是為了能幫助習近平推動更深層的軍改,拿自己做榜樣,但外界也盛傳,他將在兩年後出任國家政協副主席。 \n透過臨別稿,劉源表明了引退之心。他說,「堅決服從習主席的安排」且一再強調,谷俊山的下場只是自食惡果,強調谷從來都不是總後的人。劉源在文章中也感謝了後勤部的貢獻,點名廖錫龍稱,如果沒有廖的決心和大力輔助,軍改的反貪腐是不可能完成的。 \n做為劉少奇的兒子,劉源的政治仕途,也如其他紅二代一樣,擁有在黨內升官較快的機會,但也因為身分的關係,中共高層擔心,若劉源得勢,他將挾怨報復,以解當年父親在文革中枉死的怨,因此劉源從頭到尾都被排除在決策圈外。 \n但劉源的辭職並非意味著仕途的終結,《多維新聞》指出,劉源退居幕後主要的目的是為了幫習近平更深層的軍改。據了解,劉源與習近平在政治上一直是心照不宣的同盟。2000年時,時任福建省省長的習近平曾與媒體表示過,劉源和他在政治理念上是不謀而合的,他們都要求走工、農相結合的道路,都覺得基層離群眾最近,最能磨練人。而他倆這樣的默契更反映在「反腐戰役」上,劉源曾說「我寧可不要烏紗帽,也要拿下這貪官!」「打貪,我寧死也不會放手。」等話,震懾了軍中巨貪,並聯手揪出了谷俊山和他背後的徐才厚、郭伯雄。 \n外界盛傳,習近平是不會虧待劉源的,將會安排他出任下屆全國政協副主席,或是在全國人大擔任要職。畢竟,在反貪腐上功績彪炳的戰將,曾幫了習近平這麼一個大忙,若就這樣將他給拔了,那麼往後有誰願意替習賣命。 \n同時,《多維新聞》表示,劉源退役也說明了中共軍改仍有巨大阻力。中共必須借助現在在百姓心中有正面形象的「劉源請辭」在人民心中加強反貪腐的決斷力,對軍隊祭出產生壓制和示範效應。因此,若中國真想把貪腐這顆毒瘤去掉的話,他們還需要更多像劉源這樣的人才;反觀,劉源的求去也表現習近平的軍改即將進入實際操作階段,表示他將深化在軍隊的權利。 \n劉源的歸去,某種程度上預示著中國大陸紅二代的政治仕途正式完封,然而,也讓外界了解到中國共產黨權力傳承模式的特殊性;不單是蘇聯通過高層協商,再參考經歷,推出繼任者,或是北韓政權傳子不傳賢、父死子繼,而是採雙軌運作模式運作,其中不僅包含了一套制度化的高層評量的指導標準,再加上一套「血緣」這潛規則,確保紅二代可以躍上決策群的口袋名單裡,這套從鄧小平、陳雲手中制定出來的規則,讓所有的高層後代可以平等地參加中南海大位之爭,但這種制度的不確定性是,高層後代必須在各個階層慢慢磨,與基層打交道,要放下身段,才能在考核政績時,通過基層推薦這一關,往中南海前進。 \n紅二代這場起於80年代的政治長跑結束了,最終是習近平拿下了獎牌。這套雙軌模式讓許多沒有背景的人如王岐山,無法真正地進入權力核心,但也確保了像是習近平或是劉源這類的紅二代,可保全身家性命,可在兩會儀式上爭得貴賓席位。權力之爭,永遠伴隨著身家性命的危險,而陳雲和鄧小平當年就是為了避免四人幫事件發生才定下此規則。

  • 台塑王家傳退出經營 九人小組變五人

    好久不見的台塑集團總裁王文淵,攜手嘉義縣長張花冠要蓋大樓拼食品安全,然而在此之前傳出,台塑董事長李志村要卸下棒子,決策中心接班恐怕也有異動,但台塑卻是低調再低調。 \n雖然貴為總裁,但台化總經理洪福源沒在怕,兩人鬥嘴卻意外展現出專業度,其實隨著李志村交棒,外傳台塑集團的核心9人小組,也將出現變化,李志村的董座位置可能由總經理林健男接手,和台塑總管理處總經理楊兆麟、台塑化董事長陳寶郎等5位專業經理人組成5人小組,至於原本9人小組中的王家成員,像是總裁王文淵、副總裁王瑞華等4個人也將轉到幕後,成立家族委員會聽取專業經理人報告。 \n其實企業經營權跟所有權分離是國際趨勢,國內不少企業也是傳賢不傳子,像是台達電創辦人鄭崇華就是交棒給海英俊,王品集團的戴勝益也計劃退居幕後,由集團副董事長陳正輝主導,企業操盤手從家族治理走向專業經理人,希望交出亮眼成績單。 \n

  • 旺報觀點-傳賢不傳子 可防腐二代

     兩岸企業老闆目前都面臨接班的問題,而企業二代大多數從小就過著相對優越的生活,還有不少被送到國外留學,接受高等教育;只是雖然是「幸運精子」,如果不用心經營和培養,「富二代」可能變成「腐二代」,「商二代」也會變成「傷二代」。所以一代創業家們,一定要高瞻遠矚,提前做好教育子女的工作。 \n 有關企業二代教育培養的問題,儘管頂級富豪能投入更多的物質條件幫助子女成才,但實際上接班人是否能達到企業創辦人的預期,還是未知數。而且在大陸一胎化下,也造成大部分企業的接班人只有1人,少了選擇的餘地。 \n 在傳統觀點上,總認為家族企業未來最好的掌門人是兒子,但在日本,三井集團創始人三井高俊有一句名言:「寧可要女兒,也不要兒子,因為有了女兒我可以挑選兒子」。 \n 加拿大阿拉伯塔大學的Randall Morck教授曾研究日本公司業績發現:「女婿養子」管理的公司業績最好,其次是職業經理人管理的公司,最不好的是親子管理的公司。或許這也可以打破中國人「傳子」的迷思。

  • 林祺海:糕餅事業傳賢不傳子

    林祺海:糕餅事業傳賢不傳子

     「阿明師老店太陽堂」是台中市餅界的傳奇,負責人林祺海不是阿明師的後代,卻因緣際會成為傳人。今年55歲的林祺海,職業軍人出身,在軍中待了10年退伍後,1989年到台中發展,並到「天水雅集」餅店上班,與當時擔任天水雅集顧問的魏清海、魏健三父子熟悉,還認魏清海當義父。 \n 根據台中縣政府記述的地方史料顯示,太陽餅的由來是由魏清海所發明的。但是魏清海、魏健三父子一輩子幾乎都在幫別人打江山,始終無法擁有自己的太陽餅店。而在魏清海過世後,魏健三也生重病、在來日無多的情況下,就將150萬元的「手尾錢」給了林祺海,希望他能把太陽餅給發揚光大。 \n 在接下了義父、義兄的重擔後,林祺海1999年12月27日開店,並用義父的名號「阿明師」來命名。他清楚記得,第一天的營業額只有270元。不過,經過15年來的努力,阿明師老店已站穩台中的太陽餅市場,在自由路上,阿明師老店的市占率在51%以上。 \n 林祺海感慨的說,義父、義兄兩人在糕餅業打拚的時間加起來超過百年,卻未獲得任何的名與利。為了感念義父、義兄的栽培,加上多年來看到很多老店的第二代都是公子哥兒,不會做餅,守不住祖業,因此他決定「傳賢不傳子」,未來半年內,將把阿明師老店交給4位主要幹部管理。 \n 另外,林祺海也創造「利潤共享」,只要企業賺錢100元,就拿20元給旗下70幾名員工去分紅,這樣大家比較有「錢途」。在阿明師老店工作只要做滿1年,薪水就會有35K,這也是希望年輕人可以一起為糕餅這個傳統產業共同打拚。

  • 傳賢不傳子 邁入經理人時代

    傳賢不傳子 邁入經理人時代

     美的集團2012年8月25日宣布,創辦人何享健辭去集團董事長,職務空缺由美的內部拔擢46歲的專業經理人方洪波繼任,何享健與其子女只擔任大股東。這件事成為大陸企業傳賢不傳子的交班典範。這家位於廣東順德、資產超過千億元人民幣的家電巨頭,正式邁入職業經理人時代。 \n 方洪波原為企業內部報紙的小編輯,1992年進入美的,20年後接下集團董事長大位,讓每一個階層的員工都相信,不管出身為何,只要是夠努力的人才,總有一天能被重用。 \n 台灣傳賢不傳子的風氣由宏碁創辦人施振榮首開先例,目前已在台灣科技業形成慣例。但大陸經濟體制以「國企」為主軸,不可能由子孫傳承,民企卻逐漸進入傳承階段,倒是傳統產業,仍多是「第2代企業家」接掌公司,血統還是比能力重要。 \n 何享健因重視人才,很早就開始實施職業經理人管理體制,經過10多年的培養和歷練,此次接班水到渠成。何享健、施振榮等人傳賢不傳子的作法,都得到社會普遍的尊敬,值得兩岸的企業界取法。

  • 靠專業 傳賢不傳子永續經營

    靠專業 傳賢不傳子永續經營

     許多台商到了後代接班,接班人不像創業初期凡事「事必躬親」,而是將股權轉讓新的投資者或以豐厚的配股引進專業經理人,家族反退居大股東的角色。 \n 台商接班人──和成衛浴中國區董事長邱士楷是見諸報章媒體的「常客」,很多時候被花邊新聞圍繞,顯少人會注意他也是個專注於經營的台商第三代。 \n 對和成衛浴來說,到了邱士楷這一代已是第三代,多數時間,邱士楷待在大陸,大陸市場對他而言,是最大的戰場。 \n 邱士楷說,第一代的台商已退出舞台,第二代台商則想交棒,企業接班問題確實面臨多重的問題。他說,許多台商從承接到第三代,都會希望接班後代逐步建立起一套制度化的家族管理制度等,然對許多企業來說,需要一個學習和摸索的過程。 \n 由經理人主導日常營運 \n 儘管和成已經在兩岸屬於頗有知名度的品牌,但變換多端的市場,仍有重重挑戰在前。邱士楷說,以2011年為例,大陸實行宏觀調控,房地產業發展放緩,對衛浴終端零售來說,成績表現較往年下滑,因此面對不同市場變化,須以不同的市場策略因應、彌補這一塊成長力道不足。 \n 邱士楷說,以和成為例,他雖是中國區董事長,但已由專業經理人來主導日常營運,家族則退居大股東的角色,主要決策大方向的品牌定位與營運方針。 \n 經理人協助接班 \n 台灣董事學會發起人蔡鴻青便分析,很多第一代創始人進入第二代,會引進外部股東,家族雖加入董事會跟著專業經理人一起「平衡性領導」,甚至不乏無意營運的後代乾脆放手當個「快樂的投資人」。 \n 他點出,股權也是台商接班議題中會遇到一個衍生問題。例如第一代台商擁有60%股權,到了第二代分成三位繼承,每個人平均僅持股20%,就會對企業決策構成一個問題,三分天下如何做決策?甚至第三代,每人持股權數更分散,形成了「槓桿持股」。 \n 蔡鴻青說,家族企業如果要引入專業經理,最重要的是專業經理人要成為控股股東,不然「外人」為家族效力的誘因很可能不足。 \n 不同於邱士楷,台達電就是走「少主主政,老臣輔佐」模式。鄭崇華左右手,現任董事長海英俊儼然是接班人、執行長鄭平「導師」,接班團隊裡,構成鄭平接班的一個強力後盾。 \n 鄭崇華風格是「對內嚴格的老闆、對外慈祥的公益人」,工作要求一絲不苟,許多員工跟他匯報都是立正站好、皮繃緊緊,相較之下,少主鄭平則屬於協商溝通型主管,擁有很高耐性與EQ,強調團隊合作與溝通協作,且一經充分授權,就給予幹部極大的揮灑空間。 \n 鄭崇華說,面對企業接班,作為第一代要學會放手,「如果什麼事,人家都還是問你,就會一直老放不了手!」

  • 短評-傳賢不傳子

     全球最大的不斷電廠商、在兩岸都有龐大投資的台達電,公司創辦人鄭崇華周二宣布退休,董事長職務由專業經理人接任。這種「傳賢不傳子」的作法,在台灣科技業已逐漸形成慣例,但在整個大中華區的企業中還是算「少數」。 \n 東方人看血統、重傳承,所創辦的企業,都是一副要「子傳孫、孫傳子,子子孫孫永續不斷」的樣子。華人企業時常如一個小王朝,創辦人是皇帝,兒子是儲君,不論成材與否,都要接掌企業大權。 \n 政壇也充斥著「權貴二代」在父蔭之下晉身權力核心。台灣在蔣家傳二代、政壇全面選舉化後,已經不可能如過去一樣,靠老爸提拔就掌權;部分政壇二代,也是要經歷選舉洗禮、得到選民認同才能進入政壇。企業也由科技產業的宏碁施振榮開風氣之先,不再是「子子孫孫永續不斷」了,倒是傳統產業,仍多是「第二代企業家」接掌公司,血統還是比能力重要。 \n 大陸經濟體制以「國企」為主軸,不可能由子孫傳承,民企卻逐漸進入傳承階段,是否由子孫傳承,已成為大陸EMBA與財經媒體探討議題。大陸政經權力結構與運作模式雖然經歷文革,「破四舊」破得很徹底,但「看血統、重傳承」的舊思維依然沒有破掉。 \n 施振榮是台灣的元老企業家,是台灣的品牌之父;鄭崇華則是台灣企業界的環保教父,兩人都得到社會普遍的尊敬。他們「傳賢不傳子」的作法,值得兩岸的企業界與政壇取法。

  • 傳賢不傳子 再創台塑春天

     探討六輕連續火燒事件的原因,台塑董事長李志村坦承失算,因為當初蓋六輕時,根本沒想到雲林麥寮風砂這麼大、鹽分這麼多,使用跟高雄廠、美國廠一樣的工法,但腐蝕就是比較嚴重。不過,離職員工的說法卻不盡相同,認為工廠正式運轉已十二年,烯烴一廠與煉油廠經常發生意外,就是因為設備太過老舊,只靠維修卻極少更新。錯估形勢在先,維修不切實際,是問題癥結。 \n 再好的工安文化,倘若沒有專業的經營者與優質員工,是絕對無法順利推動的。傳聞台塑願就六輕工安議題請求中油協助,只是民營企業一向將本求利,講求績效,管理缺乏人性化,員工早已心生不滿,中油的那一套制度又如何成功移植到民營企業? \n 個人認為,王家宜逐步退出經營層,傳賢不傳子,讓資本家與專業經營者分道揚鑣,才能再創另一個台塑奇蹟。

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